古玩知识：中国建筑卫生陶瓷企业的竞争战略

中国建筑卫生陶瓷企业的竞争战略

一、企业竞争战略的主要类型及其适用条件

企业按照各自的规模、实力、处境、风格、特长的不同，应该采用不同的竞争战略。同一个企业在不同的发展时期，不同的外部环境下也应该采取不同的竞争战略。企业竞争战略的主要类型及其主要的适用条件如下：

规模领先战略

顾名思义，规模领先战略指企业主要依*规模的扩张与领先来获得竞争力。虽然以往的权威战略理论中并没有“规模领先”这一战略模式，然而现实中有很多企业就是通过领先的规模来获得比较竞争优势、通过“做大”来“做强”的。此战略模式有点类似迈克尔•波特竞争战略理论中的“总成本领先”战略，但又不完全相同。并不是规模越大成本越低，规模领先未必导致成本领先，没有规模优势的企业也未必不能获得成本领先优势。例如，通用汽车目前是全球规模最大的汽车制造企业，但却没有明显的成本优势。相反，日本本田、韩国现代的规模都远不及美国通用，但成本却明显低于通用。企业的产品成本、总体经营成本不仅与规模有关，还与企业的经营管理风格、所处区域等其它因素有很大关系。具体到建筑卫生陶瓷行业来说，广东、华东企业的规模普遍大于山东、夹江、晋江一带的企业，但却并没有获得成本优势，即使是生产同样品质的产品，在同一区域设厂，广东、华东等地的大型企业的成本也未必能低于以上地域的本土企业。那么规模领先又能带来那些好处，能够带来那些竞争优势呢？

首先，任何行业都有“规模经济”效应，在一定范围内的规模增长可以降低企业的产品生产成本，摊薄固定费用。

其次，规模领先可以产生品牌效应，可以获得政府、金融机构、供应商、销售商、终端顾客等的更多信任，获得相关群体的更多支持，可以赢得媒体、公众的更多关注与“眼球”。这是企业都渴望做大的主要动因。

正因为规模领先可以获得以上好处，“大”可以产生竞争力，所以现在不少企业都提出了“做大做强”的口号。在建筑卫生陶瓷行业，新中源、新明珠的战略类型基本上就属于规模领先战略。新中源、新明珠虽然在品牌塑造、产品成本、产品质量、研发创新、个性特色等方面都未获得全国性的领先优势，但凭借其品牌多、规模大，也获得了不俗的业绩与竞争力。

那么，企业如何才能“做大”并获得规模竞争优势呢？这就没有统一的方法了。企业需要根据自身的状况来确定“做大”的具体途径与方法。例如，新中源、新明珠主要是通过多品牌运作来扩大企业规模的，诺贝尔瓷砖主要是通过出色的研发、过硬的产品质量来做大的，东鹏、马可波罗、蒙娜丽莎主要是通过产品特色加上出色的品牌运作来做大的，而兴辉则主要是凭借强劲的资本实力，通过建设大规模、高效率、高起点的工厂与生产线来做大规模的。

规模领先战略主要适用于未形成寡头垄断竞争格局的完全竞争市场环境，而且只适用于实力领先的企业。一旦行业形成寡头垄断竞争的格局，不仅实力、基础薄弱的中小企业初期不适合采取规模领先战略，甚至势均力敌的寡头企业间也不宜采用规模领先战略，否则会导致巨大的风险。

成本领先战略

也即企业通过领先的低成本优势来获得竞争力，电器行业的格兰仕就是总成本领先战略的成功典范。有关这一战略模式，在迈克尔•波特的权威竞争战略理论中已有深入论述，有兴趣者可以去具体查阅迈克尔•波特的相关著作。

至于企业获得成本领先的基本途径，也是不一而论的。有些企业利用规模经济效应来获得成本优势（如格兰仕），有些企业则利用其所处区域的资源（土地、原材料、能源、人力等）价格优势来获得成本优势（例如早年的夹江陶瓷企业），有些企业依*自身的经营风格与独有的成本控制技术来获得成本优势（例如晋江及早年的南庄陶瓷企业，再例如水煤气烧成技术），还有些企业则利用了所在地的政府政策优势如税收减免来获得成本优势。

其实现今的中国企业，大多数都是凭借中国的资源成本及政策优势来获得成本优势，通过成本领先战略获得国际市场竞争力的。

实施成本领先战略时，企业需要维持低成本的特殊外部环境如资源价格优势、政府政策优惠等，或者企业自身需要具备维持低成本的特殊能力。需要说明的是，由于区域资源价格、政府政策等导致企业的成本优势的外部环境随时都会发生企业难以控制把握的变化，因此一个企业往往很难单纯依*外部环境因素获得长期的成本领先优势，除非成本优势来源于企业的内部因素如绝对的规模优势（格兰仕）、独有且他人难以仿效的成本控制技术等。正因如此，采取成本领先战略特别是依*外部因素实施成本领先的企业需要根据环境及企业自身情况的变化及时调整竞争战略，否则抗风险能力较差。例如，广东、华东的陶瓷企业纷纷在低成本区域设厂，会很快削弱夹江、山东等地陶瓷企业的成本竞争力，夹江、山东等地的实施成本领先的陶瓷企业就需要及时实施战略转型。

差异化战略

这也就是近几年比较流行的“篮海战略”。在此战略模式下，企业通过创造出“差异”与“不同”来获得竞争力，赢得特定的顾客。这种差异可以是产品方面的，也可以是其它方面的如品牌认知方面的、终端形象方面的、渠道模式方面的、服务方面的等，甚至是多方面差异的综合。品牌战略其实是差异化竞争战略的一种，也即企业通过创造出与竞争对手的品牌认知差异（如熟悉的、不熟悉的，有个性的、没有个性的，专业的、不专业的，可信赖的、不可信赖的等消费者认知差异）来获得竞争力。采取差异化战略的好处是企业可以避免与竞争对手尤其是强势对手的正面冲突，避免与竞争对手发生正面的价格战，从而有利于提高企业的盈利水平。

一个行业中，规模最大的只能有一个企业，成本最低的也只能有一个企业，第二个就不能再称之为“最”，一山不容二虎。因此选择规模领先、成本领先战略的只能是少数企业，而且选择规模领先、成本领先战略的企业往往必须通过正面打击对手、削弱对手实力甚至消灭对手来来维持自身的竞争力，最后“获胜”的也只能有一家企业，因此容易导致恶性竞争，损害整个行业的健康盈利水平；军事理论也认为，在对战双方没有出现数倍的实力悬殊的情况下，正面的冲突只会导致两败俱伤没有赢家；因此在巨头垄断格局下企业间如果开展规模竞争、价格竞争，是非常残酷的。而一旦企业通过规模领先、成本领先获得绝对的垄断性份额，又会阻碍行业进步，有损于消费者利益，因此从长远来看不宜盲目提倡。而差异化战略则不同，每个企业都可以有自己不同的“差异”点，可以允许多个企业采取同一战略“和平共处”，有利于维持行业良性的竞争环境与健康的盈利水平，因此应该大力提倡。西方的“反垄断法”之所以存在，也是基于以上考虑。

差异化战略是适用条件最广的竞争战略，不论何种外部环境，何种规模与地位的企业，都有可能通过实施差异化战略获得成功，多数成功企业在大多数时间内也都是依*差异化竞争战略来促进企业发展的。势均力敌的行业巨头之间的竞争，一般最常用的也是差异化战略，因为此时企业已经很难实施与对手的全方位超越，也很难获得与竞争对手之间的本质性的规模、成本差异，企业要想获得更大发展与更佳的效益，只有不断开辟新的战场（细分市场）、寻找新的“篮海”。微软、格兰仕等特例，一般都是在行业导入期、或成长期就已经获得了垄断性地位，行业进入成熟期再实施规模战略，成功的概率就大大下降。例如格兰仕想在成熟的空调行业实施规模超越与领先，战略并不是很成功。同样美的想在微波炉成熟期实施规模超越，战略也不成功。能够成功实施规模领先与成本领先的企业，注定只有极少数企业。

集中化战略

顾名思义，集中化战略指企业把资源主要集中在一个特定的领域或细分市场，通过专注与专业的努力来获得竞争力。采取这一战略的企业，往往回避与行业内强势对手的正面竞争，而开拓、选择一个竞争相对薄弱的细分市场，并集中企业的主要资源于这一细分市场，在此前提下再塑造差异化优势，或成本领先优势，或者二者兼而有之。例如马可波罗早年提出的“小市场，大份额”就是属于典型的集中化、差异化并举的竞争战略。当然，如果缺乏合适的新的细分市场或企业缺乏创新能力，企业也有可能在成熟的细分市场上实施集中化战略。金意陶及福建外墙砖企业的崛起，就是在成熟的细分市场实施的集中化战略。格力空调的集中化战略也是在成熟的细分市场上实施的。

集中化战略适用于中小规模的企业，随着企业规模的成长，产品延伸到更多的细分市场领域，企业需要及时调整自己的竞争战略，否则企业可能永远“长不大”，除非企业专注的细分市场已经具有巨大的市场容量。例如，早年专注于仿古砖细分市场的马可波罗，随着规模、实力的成长已经将产品领域延伸到了抛光砖、高光瓷片等大众市场，竞争战略也随之由集中化战略转变为品牌领先的差异化战略及规模领先战略。而格力因为空调市场的巨大容量，一直坚持集中化战略，未进行大规模的战略延伸与转变。本人认为，集中化、专业化，并在集中化前提下配套实施差异化、成本领先是今后企业竞争战略发展的主要方向，而规模领先战略则主要通过跨企业的资本运作、兼并重组来完成，这样企业在获得规模优势的同时又不丧失专业优势，而且不必发生你死我活的“规模战争”。通用汽车重组悍马，福特重组陆虎、克莱斯勒重组吉普，都是这一趋势的真实写照。中国的一些瓷砖企业在依*自己的力量延伸到卫浴领域时都不是很成功，其实完全可以考虑通过兼并重组来实施战略延伸与规模化战略，卫浴企业延伸到瓷砖领域同样可以利用这一手法。

追随战略

追随战略是指企业通过模仿跟随对手尤其是行业中的强势对手、领导品牌，包括模仿跟随对手的成熟产品及其它成熟策略，并尽量使自己的产品等竞争要素更接近强势领导品牌，辅之一定的价格等其它竞争优势来分食强势领导品牌的市场份额，获得企业发展，因此这一战略也可通俗地表述为“无差异战略”。在权威的竞争战略理论中，只有“追随者战略”之说，却没有“追随战略”一说。然而现实中，很多企业最初却是依*追随战略发展起来的。这一战略虽然为很多人所不耻，但不得不承认，对于中国环境下的广大中小企业却非常有效，甚至成功率还要高于实施差异化战略的企业，风险更小。原因如下：

竞争薄弱且有利可图、又有发展前景的“篮海”不是那么容易找到的。“篮海战略”理论上很美好，具体运用却很困难，对于实力及风险承担能力有限的中小企业更是如此。

差异化战略或篮海战略需要以发现、开拓新的细分市场为前提，而广大中小企业由于人才、开发创新能力、资金实力及风险承担能力等方面的制约，往往无力开拓新的细分市场。

目前中国知识产权保护较差，中小企业由于品牌、销售网络等基础较差，即使有幸开拓出“篮海”，也很容易为他人做嫁衣，“篮海”会很快变为“红海”，巨额的创新开发费用无法得到回报，最终企业还是要回到“红海”中参与竞争。不仅中国市场如此，国际市场同样存在类似问题。例如，日本企业的“原创”能力向来不如美国企业，但日本企业善于后发制人，很多美国企业都败在日本企业手里。

包括建筑卫生陶瓷行业在内的中国大部分行业目前仍未形成寡头垄断的竞争格局，强势领导品牌的影响力还是有限，加之中国地域广大、民族众多、消费层次复杂，即使采取模仿跟随战略加上一定的价格竞争力仍能争取部分顾客，借以完成企业的原始积累。

强势领导品牌由于企业经营较规范，管理成本高，研发及品牌传播推广费用投入大，因此为实施模仿跟随战略的中小企业提供了价格竞争的客观条件。

追随战略只适用于企业的特定发展历史阶段与特定的客观环境。例如，在已形成寡头垄断且知识产权保护严格的欧美国家，中小企业就很难通过追随模仿策略来获得生存与发展。当企业完成资本的原始积累，战略目标、市场地位开始由市场追随者向挑战者、领导者转变时，追随战略就不再有效，因为单纯的跟随模仿最多只能造就“第二”而成就不了行业领导品牌。

不得不承认，中国的建陶行业目前市场集中度低，领导品牌未形成，强势品牌的影响仍然有限，因此仍然具备实施模仿跟随战略的客观条件。夹江、晋江、山东的陶瓷企业都是在模仿跟随的前提下配套实施集中化或成本领先战略发展起来的。

二、竞争战略的选择与运用

（一）竞争战略需要因势制宜。

这里的“势”指企业内外之形势，包括企业外部的竞争格局、地域优劣势、政策环境，企业内部的资金实力、特长、优劣势等。

从外部环境来看，在寡头垄断的竞争格局下，仍处中小规模及创业期的企业，就不能盲目采取规模领先战略、追随战略，而适合采取集中化战略、差异化战略等。势均力敌的行业寡头之间的竞争，一般也不适合采用规模领先、成本领先战略，否则会两败俱伤没有赢家，中国的家电行业发展到寡头垄断的后期就集体犯了战略错误。总之，寡头垄断竞争格局下，要慎用规模领先战略、追随战略。当然，行业强势领导品牌也不可能退回去走集中化战略与追随战略。如上分析，行业寡头之间唯一能够采取的只有差异化战略，这也是《篮海战略》能够在普遍形成寡头垄断竞争格局的西方备受推崇，而市场集中度低、呈现完全竞争格局的中国市场却仍然模仿成风的原因所在。再如，受消费者的地域品牌认知制约，夹江企业就不宜过早过快地实施品牌领先的差异化战略。夹江的高端品牌“威尼”之所以发展不如当地的一些实施成本领先战略的企业，原因也正在这里。

此外，从企业内部条件来看，实施差异化战略的企业，要求企业需要某方面的独特创新能力例如产品创新能力、品牌塑造能力等，否则不如实施追随模仿战略；实施成本领先战略的企业需要长期维持低成本的独特技术或成本管理控制能力，过分依赖外部环境的成本领先战略只能导致企业发展的巨大风险；实施规模领先战略的企业，则需要具备强劲的经济实力；已经具备相当规模的企业，则不宜全方位实施集中化战略与差异化战略（不排除其中部分品牌、部分产品线仍实施集中化、差异化战略，但同时也必须占领大众化的产品市场，否则难以支撑企业的生产规模、投资规模）。

（二）竞争战略需要因时制宜。

不同处境的企业需要实施不同的竞争战略，同一个企业在不同的发展阶段也需要实施不同的竞争战略。也就是说，企业的竞争战略需要随着时间的推移而及时做出调整。

例如，实施集中化战略、追随战略的中小企业，随着企业规模的成长，需要将战略调整为差异化战略或规模领先战略、成本领先战略，以适应企业的投资规模、制造能力的成长，并争取更高的市场份额与市场地位。否则，僵化的战略就会成为企业发展的阻碍。

（三）竞争战略需要组合运用。

企业往往需要几种竞争战略组合运用，否则难以产生应有的效果。例如，集中化战略下，企业往往需要组合运用差异化、成本领先、追随等战略。马可波罗早期在实施把资源集中于仿古砖领域的集中化竞争战略的同时，又采取了模仿世界级强势品牌的产品风格花色的追随策略，并在国内市场采取了主导产品、终端形象、品牌形象、推广手法有别于强势领导品牌的差异化战略；后来在产品延伸到抛光砖、高光瓷片等大众化产品领域后，又在实施品牌领先的差异化战略的同时实施规模领先战略。没有足够的规模做支撑，企业就很难实施大规模的品牌传播投入。再如夹江的建陶企业，必须在实施成本领先战略的同时，实施局部创新与品牌领先的差异化战略，否则企业难以获得可持续发展。以追随战略为主要特征的企业，也需要组合运用集中化战略，否则会导致资源的过度分散，日后永远无法形成企业的核心市场、主导产品与独特竞争力，并且需要追求局部的创新与差异化，否则永远不能成长为一流企业。以规模领先或成本领先战略为主导的企业，也要尽可能多地实施局部创新与差异化，否则日后无法适应更为激烈的竞争，一旦进入巨头垄断竞争的局面，甚至会失去竞争力而导致企业的发展停滞与衰退。例如，惠达、新中源、新明珠等规模领先、成本领先的企业，应该同时加强局部创新与差异化，如在部分区域内实施部分品牌的品牌领先战略，对部分产品线实施创新差异化或品质差异化等。中国企业在参与国际市场竞争时，也是并用模仿跟随与成本领先战略。