影响世界的100个管理定律「终身受用的世界级思维」

大家好，影响世界的100个管理定律「终身受用的世界级思维」很多人还不知道，现在让我们一起来看看吧！

31. 默菲定律：从错误中汲取经验教训，越怕出事，越会出事

提出者：美国空军上尉工程师爱德华·默菲

点 评：源于美国空军1949年进行的关于“急剧减速对飞行员的影响”的研究。实验的志愿者们被绑在火箭驱动的雪橇上，当飞速行驶的雪橇突然停止时，实验人员会监控他们的状况。监控器具是一种由空军上尉工程师爱德华·默菲所设计的甲胄，甲胄里面装有电极。有一天，在通常认为无误的测试过程中，甲胄却没有记录任何数据，这使技术人员感到非常吃惊。默菲后来发现甲胄里面的电极每一个都放错了，于是他即席说道：如果某一事情可以有两种或者两种以上的方法来实现，而其中有一种会导致灾难性的错误，那么这一错误往往就会发生。

默菲的这一说法后来得到广泛的流传并被总结成默菲定律：如果坏事有可能发生，不管这种可能性多么小，它总会发生，并可能引起更大的损失。

我们对于幸福快乐的事情总是容易忘记，而对于不幸郁闷的事情却总是耿耿于怀。

我们在日常排队时也不是总排在最慢的队伍中，排上快或慢的队伍发生的概率大致是相同的，也是一个随机的事件。在一些其它的事情上，原因也与此很相似。

32.“垃圾桶”理论：有效解决员工在工作期间偷懒的问题

提出者：美国管理学教授詹姆斯·马奇(James March)、科恩(Michael D．Cohen)、奥尔森(Johan．G．Olsen) 等人于1972年提出

点评：垃圾筒理论(The garbage can theory)即垃圾筒模型是企业内部的一种决策制定模式。

荷兰有一个城市为解决垃圾问题而购置了垃圾桶，但由于人们不愿意使用垃圾桶，乱扔垃圾现象仍十分严重。该市卫生机关为此提出了许多解决办法。

第一个方法是：把对乱扔垃圾的人的罚金从25元提高到50元。实施后，收效甚微。

第二个方法是：增加街道巡逻人员的人数，成效亦不显著。

后来，有人在垃圾桶上出主意：设计了一个电动垃圾桶，桶上装有一个感应器，每当垃圾丢进桶内，感应器就有反应而启动录音机，播出一则故事或笑话，其内容还每两周换一次。这个设计大受欢迎，结果所有的人不论距离远近，都把垃圾丢进垃圾桶里，城市因而变得清洁起来。

在垃圾桶上安装感应式录音机，丢垃圾进去播出一则故事或笑话，效果远比那些惩罚手段好得多，既省钱，又不会让人们感到厌恶。

同样，要解决员工在工作期间偷懒的问题，用监管和处罚的手段实际上也是很难奏效的，因为员工的工作成效主要还是要靠其用心努力。员工偷懒，是故意偷懒还是忙里偷闲？是员工自身的原因还是公司管理出了问题？

具体问题要具体分析。在处理员工偷懒问题上，加强沟通很重要。须注意的是，让员工超时且拘束地工作，已是不合时宜的管理方法；给员工多点理解、关心和体谅，会有助于发挥员工的工作积极性和创造力。

在运用垃圾桶理论时，应注意：要有新思路，还要有新策略，更要有新方法。要做到“疏堵结合”，员工如水，如果只“堵”不“疏”、要求严苛，可能会造成“漫堤”的结果；如果只“疏”不“堵”，他们又会“随波逐流”。

我国大禹的父亲鲧在治水的时候，采用堵的方式，没有成功，反而被杀。大禹则采用疏的方式，成功了，建立了夏朝。这说明，疏导的功效大于围堵。

33. 比马龙效应：如何在“加压”中实现激励

比马龙效应(Pygmalion effect)，又称毕马龙效应，皮格马丽翁效应人际期望效应，是一种社会心理效应。这种效应经美国心理学家罗森塔尔(R. Rosenthal)在小学教学上予以验证，故亦称为罗氏效应、罗森塔尔效应(Rosenthal effect)，或称为教师期望原理，指的是教师对学生的殷切希望能戏剧性地收到预期效果的现象。

点评：人会期待别人对自己好印象，就会认真的表现良好行为；若期待别人会讨厌自己，就会随便表现。

比马龙效应的比马龙是音译，并不是说把人比成龙，自己就会像龙一样地表现，反之，被比成马，会像马一样地反应。

现代管理科学研究表明，如果一个人长期不能面临挑战，甚至无事可干，那他必然会产生一种“怀才不遇”的挫折感，极有可能失去原有的一腔抱负和凌云壮志，甚至产生抵触情绪，进而离开他最初的组织。因此，任何一个组织都应该给新参加工作的人员以必要的压力，为他们提供成长锻炼的机会和施展才华的舞台。

松下公司的“中级人才”观以及“让B级人做A级事”等都是高期望式激励，这些无一不是人力资源管理中“比马龙效应“的具体实践。

34. 横山法则：自发的才是最有效的，激励员工自发地工作

提出者：日本社会学家横山宁夫。

点评：有自觉性才有积极性，无自决权便无主动权。 在管理的过程中，我们常常过多地强调了“约束”和“压制”，事实上这样的管理往往适得其反。如果人的积极性未能充分调动起来，规矩越多，管理成本越高。聪明的企业家懂得在“尊重”和“激励”上下功夫，了解员工的需要，然后满足他。只有这样，才能激起员工对企业和自己工作的认同，激发起他们的自发控制，从而变消极为积极。真正的管理，就是没有管理。

促进员工自我管理的方法，就是处处从员工利益出发，为他们解决实际问题，给他们提供发展自己的机会，给他们以尊重，营造愉快的工作氛围。做到了这些，员工自然就和公司融为一体了，也就达到了员工的自我控制。

35. 肥皂水效应：将批评夹在赞美中

提出者：美国前总统约翰·卡尔文·柯立芝

点评：约翰·卡尔文·柯立芝于1923 年成为美国总统, 他有一位漂亮的女秘书, 人虽长得很好, 但工作中却常因粗心而出错。一天早晨, 柯立芝看见秘书走进办公室, 便对她说:“今天你穿的这身衣服真漂亮, 正适合你这样漂亮的小姐。”这句话出自柯立芝口中, 简直让女秘书受宠若惊。柯立芝接着说:“但也不要骄傲, 我相信你同样能把公文处理得像你一样漂亮的。”果然从那天起, 女秘书在处理公文时很少出错了。

一位朋友知道了这件事后, 便问柯立芝:“这个方法很妙, 你是怎么想出的?”柯立芝得意洋洋地说:“这很简单, 你看见过理发师给人刮胡子吗?他要先给人涂些肥皂水, 为什么呀, 就是为了刮起来使人不觉痛。”

36. 威尔逊法则：身教重于言教，不过领导都喜欢言教，因为一是很难以身作则，自己都做不到，其次身教的时间成本和精力成本太高，领导感觉不划算

提出者：美国行政管理学家切克·威尔逊

点评：领导的指导是员工克服困难的后盾。每个组织都有自己管理绩效和指导员工的方法。指导有助于个人的成长并对组织的成功产生作用。如果对员工的指导很出色，绩效管理就转变成为一个协作的过程，这个过程可以让每一个人受益。

麦当劳快餐店创始人雷·克罗克是美国社会最有影响的十大企业家之一。他不喜欢整天坐在办公室里，而是大部分工作时间都用在"走动管理上"，即到所有分公司部门走走、看看、听听、问问，随时准备帮助下属解决工作中遇到的问题。。

最先创造"走动式管理"模式的惠普公司，为推动部门负责人深入基层，又创造了一种独特的"周游式管理办法"。为达此目的，惠普公司的办公室布局采用美国少见的"敞开式大房间"，即全体人员都在一间敞厅中办公，各部门之间只有矮屏分隔，除少量会议室、会客室外，无论哪级领导都不设单独的办公室。这样，哪里有问题需要解决，部门负责人就能以最快的速度赶到现场，带领自己的员工以最快的速度解决问题。正是这些保证了惠普公司对问题的快速反应能力和解决能力，并成就了它的辉煌。

通用电气公司的韦尔奇也是一位专注于带领部下解决问题的优秀管理者。

37. 麦克莱兰定律：让员工有参加决策的权力

提出者： 哈佛大学教授戴维.麦克莱兰（David McClelland）

点 评：麦克莱兰经过大量深入研究发现从根本上影响个人绩效的并非人们通常所认为的是智商、技能或经验，而是诸如“成就动机”、“人际理解”、“团队影响力”等一些可被称为资质的东西。1973年，麦克莱兰教授发表了题为《测量资质而非智力》的文章。

成就需要理论：成就的需要是权利的需要、归属的需要、等等需要中的一个重要的需要。

必要的时候，为自己的员工贴上一个权力的标签，可以极大地提升他们的工作热情与主人翁意识，而且它所产生的效果许多时候是其他激励方式所不及的。

38. 蓝柏格定理：为员工制造必要的危机感没有压力便没有动力。

提出者：美国银行家路易斯·B·蓝柏格

点 评：压力只有在能承受它的人那里才会化为动力。这点类似第25条的鲶鱼效应，居安思危，保持危机感

一天一头驴子，不小心掉进一口枯井里，农夫绞尽脑汁想办法救出驴子，但几个小时过去了，驴子还是在井里痛苦地哀嚎着。最后，这位农夫决定放弃。于是他便请来左邻右舍帮忙一起将井中的驴子埋了，以免除它的痛苦。 农夫的邻居们人手一把铲子，开始将泥土铲进枯井中。当这头驴子了解到自己的处境时，刚开始哭得很凄惨。但出人意料的是，一会儿之后这头驴子就安静下来了。农夫好奇地探头往井底一看，出现在眼前的景象令他大吃一惊： 当铲进井里的泥土落在驴子的背部时，驴子的反应令人称奇──它将泥土抖落在一旁，然后站到铲进的泥土堆上面！

就这样，驴子将大家铲在它身上的泥土全数抖落在井底，然后再站上去。很快地，这只驴子便上升到了井口，然后在众人惊讶的表情中快步地跑开了！

就如驴子的情况，在生命的旅程中，有时候我们难免会陷入"枯井"里，会被各式各样的"泥沙"倾倒在我们身上，而想要从这些"枯井"脱困的秘诀就是：将"泥沙"抖落掉，然后站到上面去！

对一个企业的发展来说，压力的促进作用尤为明显。对于一个成功者来说，压力越大，动力越大。

39. 赫勒法则：有效监督，调动员工的积极性

提出者：英国管理学家H·赫勒

点 评：当人们知道自己的工作成绩有人检查的时候会加倍努力。没有有效的监督，就没有工作的动力。

从本质上来说，人都是有惰性的。管理之成为必要，一部分原因也就在此。管理的主体是人，客体也是人，要真正达到调动员工的工作热情，提高员工的工作积极性，就要良好地运用起你手中的激励和监督机制，调动好你的指挥棒。

企业不仅要建立起科学有效的激励机制，还必须要进行科学的实施和管理，监督各项工作的顺利进行。有效的激励机制能大大加强员工的工作主动性和热情。但光有激励是不够的，建立一个有效的监督机制。

美国著名快餐大王肯德基国际公司的连锁店遍布全球60多个国家和地区，总数多达9900多个。然而，肯德基国际公司在万里之外，又怎么能相信它的下属能循规蹈矩呢？

有一次，上海肯德基有限公司收到3份国际公司寄来的鉴定书，对他们外滩快餐厅的工作质量分3次进行了鉴定评分，分别为83、85、88分。公司中外方经理都为之瞠目结舌，这3个分数是怎么评定的？

原来，肯德基国际公司雇佣、培训了一批人，让他们佯装顾客、秘密潜入店内进行检查评分。这些“神秘顾客”来无影、去无踪，而且没有时间规律，这就使快餐厅的经理、雇员时时感受到某种压力，丝毫不敢懈怠。正是通过这种方式，肯德基在最广泛了解到基层实际情况的同时，有效地实行了对员工的工作监督，从而大大提高了他们的工作效率。

40. 激励倍增法则：利用赞美激励员工

提出者：激励倍增法则(Appraising Law) 是美国管理学家彼得提出的，利用赞美激励员工，赞赏别人所付出的要远远小于被赞赏者所得到的。

点 评：员工从管理者的赞美中所得到的要远远大于管理者的付出。学会使用激励的杠杆，就会明白做人和管理的真谛。

41. 倒金字塔管理法则：赋予员工权利

跟麦克莱兰定律一样，都是让员工有参加决策的权力

点 评：“倒金字塔管理法”能激发员工的工作热情。员工一旦受到信任与重视，就会为企业发展提出好的建议，就会使自己甚至使整个企业的工作效率大大提高。

42. 古狄逊定理：不做一个被累坏的主管

提出者：英国证券交易所前主管N·古狄逊

点评：一个累坏了的管理者，是一个最差劲的管理者。管理是让别人干活的艺术，古狄逊定理认为管理者应该放权给下属，集中精力做最重要的事，而不是做一个被累坏的主管。

在现实生活中，我们会发现有不少管理者常常忙得焦头烂额，恨不得一天有48小时可用；或者常常觉得需要员工的帮忙，但是又怕他们做不好，以致最后事情都往自己身上揽。虽然一个称职的管理者最好是一个“万事通”，但一个能力很强的人并不一定能管理好一家企业。管理的真谛不是要管理者自己来做事，而是要管理者管理别人做事。

管理者要做的也不是自己亲自处理困难的工作，而是去发现能干的人去做这些事。而要做到这一点，一方面是给下属成长的机会，增强他们的办事能力，另一方面是要懂得授权。

企业的发展壮大不能光靠一个或几个管理者，必须依靠广大员工的积极努力，借助他们的才能和智慧，群策群力才能逐步把企业推向前进。再能干的领导，也要借助他人的智慧和能力，这是一个企业发展的最佳道路。

第四章：沟通是管理的浓缩

松下幸之助有句名言：“企业管理过去是沟通，现在是沟通，未来还是沟通。”管理者的真正工作就是沟通。不管到了什么时候，企业管理都离不开沟通。

43. 霍桑效应：

1）让员工将自己心中的不满发泄出来

2） 由于受到额外的关注而引起绩效或努力上升

提出者：哈佛大学心理专家梅奥为首的研究小组

点 评：1）社会心理学家所说的“霍桑效应”也就是所谓“宣泄效应”。霍桑工厂是美国西部电器公司的一家分厂。为了提高工作效率，这个厂请来包括心理学家在内的各种专家，在约两年的时间内找工人谈话两万余人次，耐心听取工人对管理的意见和抱怨，让他们尽情地宣泄出来。结果，霍桑厂的工作效率大大提高。这种奇妙的现象就被称作“霍桑效应”。

2）1924年11月，以哈佛大学心理专家梅奥为首的研究小组进驻西屋（威斯汀豪斯）电气公司的霍桑工厂，他们的初衷是试图通过改善工作条件与环境等外在因素，找到提高劳动生产率的途径。他们选定了继电器车间的六名女工作为观察对象。在七个阶段的试验中，支持人不断改变照明、工资、休息时间、午餐、环境等因素，希望能发现这些因素和生产率的关系——这是传统管理理论所坚持的观点。但是很遗憾，不管外在因素怎么改变，试验组的生产来效率一直上升。

历时九年的实验和研究，学者们终于意识到了人不仅仅受到外在因素的刺激，更有自身主观上的激励，更有自身主观上的激励，从而诞生了管理行为理论。就霍桑试验本身来看，当这六个女工被抽出来成为一组的时候，她们就意识到了自己是特殊的群体，是试验的对象，这些专家一直关心的对象，是这些专家一直关心的对象，这种受注意的感觉使得她们加倍努力工作，以证明自己是优秀的，是值得关注的。

有一所国外的学校，在入学的时候会对每个学生进行智力测试，以智力测验的结果将学生分为优秀班和普通班。结果有一次在例行检查时发现，一年之前入学的一批学生的测验结果由于某种失误被颠倒了，也就是说现在的优秀班其实是普通的孩子，而真正聪明的孩子却在普通班。但是这一年的课程成绩却如同往年一样，优秀班明显高于普通班，并未出现异常。原本普通的孩子被当作优等生关注，他们自己也就认为自己是优秀的，额外的关注加上心理暗示使得丑小鸭真的成了白天鹅。

44. 杰亨利法则：运用坦率真诚的沟通方式

提出者：杰瑟夫·卢夫特和亨利·英格拉姆联名提出，故名杰亨利

点 评：在企业里，人际的沟通是无可避免的，沟通问题也同样无可避免，开放、真诚、坦率是人际关系中的重要元素，是促进沟通渠道畅通的有效保证。

不过，这种原则在东方，特别是我国这样儒家文化中，是很难做到的真诚、坦率的，通常都是办公室政治那样的套路，以及各种潜规则。

45. 沟通的位差效应：平等交流是企业有效沟通的保证

提出者：美国加利福尼亚州立大学

点 评：沟通的位差效应是美国加利福尼亚州立大学对企业内部沟通进行研究后得出的重要成果。他们发现，来自领导层的信息只有20%-25%被下级知道并正确理解，而从下到上反馈的信息则不超过10%，平行交流的效率则可达到90%以上。

进一步的研究发现，平行交流的效率之所以如此之高，是因为平行交流是一种以平等为基础的交流。为试验平等交流在企业内部实施的可行性，他们试着在整个企业内部建立一种平等沟通的机制。结果发现，与建立这种机制前相比，在企业内建立平等的沟通渠道，可以大大增加领导者与下属之间的协调沟通能力，使他们在价值观、道德观、经营哲学等方面很快地达成一致；可以使上下级之间、各个部门之间的信息形成较为对称的流动，业务流、信息流、制度流也更为通畅，信息在执行过程中发生变形的情况也会大大减少。他们得出了一个结论：平等交流是企业有效沟通的保证。

46. 威尔德定理：有效的沟通始于倾听

提出者：英国管理学家L.威尔德

点评：说的功夫有一半在听上。一问一答之间就可以受益无穷。在企业内部，倾听是管理者与员工沟通的基础。但在现实中很多人并没有真正掌握“听”的艺术。

47. 踢猫效应：不对下属发泄自己的不满

Kick cat effect类似我国文化中的迁怒他人！

点评：是人与人之间的泄愤连锁反应。

某公司董事长为了重整公司一切事务，许诺自己将早到晚回。事出突然，有一次，他看报看得太入迷以至忘了时间，为了不迟到，他在公路上超速驾驶，结果被警察开了罚单，最后还是误了时间。

这位老董愤怒之极，回到办公室时，为了转移别人的主意，他将销售经理叫到办公室训斥一番。销售经理挨训之后，气急败坏地走出老董办公室，将秘书叫到自己的办公室并对他挑剔一番。秘书无缘无故被人挑剔，自然是一肚子气，就故意找接线员的茬。

接线员无可奈何垂头丧气何地回到家，对着自己的儿子大发雷霆。儿子莫名其妙地被父亲痛斥之后，也很恼火，便将自己家里的猫狠狠地踢了一脚。

48. 雷鲍夫法则：认识自己和尊重他人

提出者：美国管理学家雷鲍夫。

点评：在你着手建立合作和信任时要牢记我们语言中经常使用以下用语，会让你事半功倍。

1、最重要的八个字是：我承认我犯过错误

2、最重要的七个字是：你干了一件好事

3、最重要的六个字是：你的看法如何

4、最重要的五个字是：咱们一起干

5、最重要的四个字是：不妨试试

6、最重要的三个字是：谢谢您

7、最重要的两个字是：咱们

8、最重要的一个字是：您

49. 特里法则：坦率地承认自己的错误是一个人最大的力量源泉。

提出者：美国田纳西银行前总经理L·特里

点评：正视错误，你会得到错误以外的东西。

谁都难免会犯一些错误。

当我们犯错误的时候，脑子里往往会出现想隐瞒自己错误的想法，害怕承认之后会很没面子。其实，承认错误并不是什丢脸的事。反之，在某种意义上，它还是一种具有"英雄色彩"的行为。因为错误承认得越及时，就越容易得到改正和补救。而且，由自己主动认错也比别人提出批评后再认错更能得到别人的谅解。更何况一次错误并不会毁掉你今后的道路，真正会阻碍的，是那不愿承担责任，不愿改正错误的态度。

勇于承认错误和失败也是企业生存的法则。

市场不是两军对垒的战场，企业不是军队。承认失败，企业可以避免更大的市场损失，可以重新调整自己的市场策略，也就可以重新取得市场机会。

第五章：崇尚团队合作精神

比尔·盖茨说：“团队合作是企业成功的保证，不重视团队合作的企业是无法取得成功的。”建设一支有凝聚力的团队，已是现代企业生存发展的一个基本条件。

50. 华盛顿合作定律：团队合作不是人力的简单相加

类比：华盛顿合作定律(Washington Company Law)一个人敷衍了事,两个人互相推诿,三个人则永无成事之日，非常类似我国文化中的“三个和尚”的故事，一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃。

点 评：1964年3月凌晨3点的时候，在纽约一位年轻的酒吧女经理被一个杀人狂杀死。作案时间长达半个小时，附近有38人看到或听到女经理被刺的情况和呼救声，但没有一个人出来保护她，也没有一个人及时给警察打电话。

事后，美国大小媒体同声谴责纽约人的异化与冷漠。然而，两位年轻的心理学家——巴利与拉塔内并没有认同这些说法。他们专门为此进行了一项试验。

他们寻找了72名不知真相的参与者与一名假扮的癫痫病患者参加试验，让他们以一对一或四对一两种方式，保持远距离联系，相互间只使用对讲机通话。事后的统计数据出现了很有意思的一幕：在交谈过程中，当假病人大呼救命时，在一对一通话的那组，有85％的人冲出工作间去报告有人发病；而在四个人同时听到假病人呼救的那组，只有31％的人采取了行动！

两位心理学家把它叫做“旁观者介入紧急事态的社会抑制”，更简单地说，就是“旁观者效应”。他们认为：在出现紧急情况时，正是因为有其他的目击者在场，才使得每一位旁观者都无动于衷，旁观者可能更多的是在看其他观察者的反应。

这种现象产生的原因之一，正在于“旁观者效应”，与人们一般以为的世态炎凉之类的社会氛围或看客的冷漠等集体性格缺陷没有太大关系。

如果把这当作一次合作，那么合作失败的最根本原因就在于“旁观者效应”，众多的旁观者分散了每个人应该负有的解救责任。因此，社会学家认为责任不清是华盛顿定律产生的最主要原因。

人与人的合作，不是人力的简单相加，而是要复杂和微妙得多。在这种合作中，假定每个人的能力都为1，那么，10个人的合作结果有时比10大得多，有时，甚至比1还要小。因为人不是静止物，而更像方向各异的能量，相互推动时，自然事半功倍；相互抵触时，则一事无成。

我们对合作研究得不多，最直观的反映就是，目前的大多数管理制度和行为都是致力于减少人力的无谓消耗，而非利用组织提高人的效能。换言之，不妨说管理的主要目的不是让每个人做到最好，而是避免内耗过多！

对一个组织来说，进行详细的职务设计是绝对必要的，只有让每个人都知道自己该做什么，才能遏制“华盛顿合作现象”的发生。

图片来自网络，如侵权，请联系删除，谢谢。

❤️ 看完三件事：

如果你觉得这篇内容对你挺有启发，我想邀请你帮我三个忙：

1. 点赞、转发， 让更多的人也能看到这篇内容

2. 关注我和专栏， 让我们成为长期关系

3. 关注微信公众号「HK君」， 第一时间阅读我专栏的最新课程，也欢迎向我投稿，谢谢

谢谢你的支持！你的支持是我们前进的动力！