传统企业里 产品经理的价值衡量难题有哪些「如何衡量一个产品的价值」

大家好，传统企业里 产品经理的价值衡量难题有哪些「如何衡量一个产品的价值」很多人还不知道，现在让我们一起来看看吧！

编辑导语：在传统企业和互联网企业两种环境下，产品经理的话语权会有所差异。而产品经理要想在传统企业中找到衡量自身价值的尺度，也需要费一番功夫。这是为什么？本篇文章里，作者就传统企业里产品经理的价值衡量问题做了分析，一起来看一下。

在互联网公司，产品经理产生的价值很容易判断，所做的产品是否获得用户的认可、是否带来商业上的收益。一款产品是否成功、一个功能是否受用户欢迎、商业上是否为公司带来营收和利润，清晰可见。

如果有良好的表现，取得的成绩很容易归属到某个团队，而团队负责人作为掌舵者自然会获得认可和嘉奖，产品上的成功自然也会为产品经理带来很多瞩目和赞扬，这一切是一个自然而然的过程。

当互联网产品经理迈入传统企业后，会发现游戏规则变了。无论再怎么表达、强调、重复、展现产品经理的价值，横亘在产品经理面前的，始终是一道“价值衡量”难题。在传统企业中，产品经理想要找到自己的价值、站稳脚跟的方法是有的，但想要自证产品经理的价值很大、找出衡量其价值的显性标尺是很难的。

01

互联网产品经理的高价值在传统企业的商业模式中不具备根基。

互联网产品经理的高价值，是建立在其特有的商业模式上。互联网产品有成千上万，商业模式迥乎各异，但总结起来无非就这几种，或者是其中几种的组合。常见的有：

广告（展示广告、搜索广告、植入广告、软文广告等）；增值服务（会员、游戏道具、虚拟货币及虚拟物品等）；佣金（常见于电商平台、团购平台以及游戏、应用分发市场等）；技术输出（为其它企业提供互联网技术，如旷视科技、阿里云等）；直接收费（如视频、音乐网站等）。

通过以上内容我们不难发现一个重要的事实：在互联网的商业模式中，用户是基础，而互联网产品本身是其利润的来源。而这个事实，是产品经理在互联网公司高价值体现的根基。

反观传统企业。传统企业的商业模式已经建立，其商业模式大多为“产品-销售”模式，这与互联网公司有根本性的不同。

传统企业的成功，归根结底是传统企业中本身产品的成功，而不是互联网产品的成功。在传统企业中，互联网产品变成了后台产品、辅助产品，起支持、协助作用，而不再是赚钱的前台产品。这个定位，与互联网公司有根本性的不同。互联网产品的定位，决定了互联网产品经理的价值。在互联网产品的定位之下，产品经理在互联网公司的高价值到了传统企业中便失去了根基。

虽然互联网产品经理在传统企业中失去了高价值的根基，但随着互联网像水电煤一样渗透到人们生活中的点点滴滴，传统企业自然也会跟随其客户的行为变化而改变其经营理念和经营方法。

当前，传统企业纷纷高举“数字化转型”大旗，也无不是迈出顺应时代、顺应潮流、尊重客户行为习惯的步伐，高层领导对科技部门的重视和依赖也逐步提高。

这一点，让互联网产品经理在传统企业中再次有了展现其价值的可能。但我们始终要认识到的是，虽然地位有所提高，但价值衡量的问题依然无法解决。一个岗位如果没有显而易见的价值衡量办法与标准，那么也就很难体现出它的高价值。

02

传统企业领导对于产品经理工作的不了解会让产品经理的价值大打折扣。

任何一个岗位，如果做决策的领导对其了如指掌，对于该岗位上员工工作价值的认定则基本不会出现大的偏颇。但如果领导对于一个岗位不是很了解，那么对于在这个岗位上员工的价值则常常会低估。

领导了解一个岗位，意味着他对于这个岗位的思维模式、工作要点、工作流程、评价标准、常见问题、发展路径等有深刻的认识，对相关事物透彻而敏感，一眼能看出问题所在，并且知道该如何改进，对于如何避免问题也有对应的措施和方法。

虽然说不了解的情况下也能看出一些问题，但必然不是全面的、系统的，特别是大方向的问题和细节问题，不了解的情况下常常很难觉察出来。看得出多少问题，只是了解和不了解之间一个浅显的表现，更为深层和更为根本性的表现是是否知道该如何修正、如何优化、如何避免。

领导不了解产品经理岗位，对产品经理带来的是工作评价的难题。产品经理进入传统企业后，如果幸运被纳入业务部门还好，如果被纳入开发部门，则这个难题可能会让产品经理有一种坠入深渊的感觉，这种感受会在产品经理日常忙忙碌碌的工作中一阵阵袭来。

这个难题最为显著的表现是：每当与其他角色配合完成一项工作成果时，领导会将其中的大部分成果都归为其他角色的贡献，而产品经理只起到的是配合作用。

有人可能会说，那是因为产品经理不懂如何在领导面前展现自己，但我想这个理由并不成立。在互联网公司耳濡目染和亲身经历之下，产品经理相比于开发人员更懂得该如何与领导打交道，毕竟产品经理需要向领导沟通产品规划、描绘自己的创意与想法、汇报方案、沟通里程碑进度、总结上线后的效果等等，产品经理有着更多与领导打交道的机会，自然掌握了更多的技巧。

那么在传统企业中，领导之所以会将大部分成果归为其他角色的贡献，最主要的原因是领导对于产品经理这个岗位的不了解。如果你仔细观察就会发现，领导对于一项工作工作量的评估常常小于实际的工作量。

任何一项工作肯定不是一帆风顺的，实际工作中常常因为各种“正常的意外”而出现一个或多个小曲折，而领导在评估工作量时常常会把这些小曲折直接忽略。在他看来，事情常常都是很简单的，这还是建立在他了解这个工作岗位的基础上。领导对于产品经理这个岗位不了解，那么哪里会有小曲折就更无从知晓，对于工作量的认定会出现比较大的偏差也就不足为奇了。

传统企业领导对于产品经理工作量认定出现偏差，小曲折还只是小事，“自动脑补”的问题才是更大的原因。领导了解一个岗位的情况下，不必事事向领导汇报，领导也会自动脑补这其中都需要哪些步骤、每个步骤里都需要做哪些事情、大概会遇到什么样的问题以及采取的措施、哪里比较枯燥无聊又烦人等等，其中的工作量与辛苦领导会自动进行脑补。

但领导对于产品经理岗位不了解的情况下，自动脑补的内容几乎为零。而领导常常又非常繁忙，产品经理又不可能事事向领导汇报，这导致领导对于产品经理工作量的认定出现比较大的偏差。

对产品经理工作量的认定出现大的偏差，自然会导致对产品经理价值的认定出现大的偏差，这是另工作其中的产品经理头疼又无奈的问题。

03

工作模式上与业务人员的绑定让产品经理的价值变得隐性而不可见。

不同于互联网公司，在传统企业中，产品经理的工作变得不再独立，而是与业务人员绑定在一起。产品经理的工作模式，由在互联网公司中独立负责产品需求、产品验证、上线后评价等这一整条链路的工作模式，变成了由业务人员提出业务目标和初步想法然后由产品经理对想法进行补充并进行产品方案的落地、由业务人员进行业务验收、由业务人员进行上线后评价的工作模式。

从中可以看出，在这个过程中，产品经理不再是主导者，而仅仅是整个链条上的一个环节，业务人员成为名副其实的主导者。

在与业务人员的分工合作中，产品经理不再拥有创意与想法这个核心价值点，仅仅成为这个价值点的落地实施者。

当然，这并不是绝对的，产品经理当然也可以提出创意与想法，这也是我们为什么说在传统企业中产品经理必须要学习业务的原因，不懂业务，产品经理想要发挥更大的价值寸步难行，只能变成执行者。

但我们也要了解其中的一个关键点：即使产品经理提出了非常棒的创意与想法，也需要表达给业务人员，然后由业务人员作出决策，最终由业务人员发起流程。在这个过程中，业务人员是显性的创意与想法提出者，产品经理则被深深地埋在了背后。这一点，对于产品经理来说，是非常残酷的。

创意与想法被隐藏，还不是问题的全部。

真正的问题是：产品经理对于需求方面的所有贡献都会被归为业务人员，包含用户调研、创意与想法、对需求的补充完善及建议、需求在产品上的落地方案等。

这些与需求相关的工作，对于产品经理来说，都是徒劳而无功的。原因就在于，在传统企业中，业务人员是需求的提出者，自然需求方方面面的贡献会被归为这个角色。真正能落在产品经理身上的贡献只有产品设计。

从以上可以看出一个事实：在传统企业的分工模式中，产品经理最重要的价值变得隐性而不可见。

04

传统企业中的互联网产品大多为内部使用，其价值难以衡量。

在互联网公司中，用户是产品经理的上帝，需要小心翼翼地服务好。如何更好地为用户提供更有价值的产品与服务，是每天折磨产品经理的一个命题，产品经理为此痛并快乐着，这也是产品经理做产品工作的初衷。用户的多寡是衡量互联网产品的重要指标，自然也成为衡量产品经理工作的重要KPI，从这个角度上来说，用户也是产品经理体现其价值的法宝。

然而在传统企业中，互联网产品大多属于内部使用的产品，如客户管理、客户采集与建档、风险管理、安全管理等。这些产品变为非开放式的内部产品，其用户数量有限，而且用户数量不再能够作为衡量一款产品的科学指标。

那么如何来评估这些内部产品的好坏，就成为了一个难题。作为开发人员来说，并不受这个难题的影响，因为衡量开发人员的是开发周期、代码质量、系统稳定性、兼容性、扩展性、组件化等这些研发效率相关的因素，这些因素并没有发生变化，自然对于开发人员的评价沿用之前的方式即可。

到了产品经理这里，这个难题却具有深远的、根本性的影响，这使得产品经理的价值变得模糊而不可评价。内部产品，领导对其的定位为为业务服务，主要诉求是效率提升。一方面与业务的绑定让产品经理的价值失去了独立评价的机会，另外一方面效率提升在很多情况下并不容易被实际评测和感知。

凡做内部产品的，人人都会说提升了效率，也会列出具体的数字，让人看起来感觉很厉害，可评价的维度都是往有利于自己的方向去找的，其他不利于自己的一概忽略，并不客观。有人说可以制定KPI来进行考核，但是对于内部产品来说也不恰当，因为这个KPI可以通过一纸文件或人际关系轻松达到。而产品评价、使用体验等主观感受类数据，也都无法成为客观、公正的评价指标。

做内部产品，不免总有一种“做的好理所应当，做的不好就罪该万死”的感觉。内部产品，做的不好，凑合也能用，做的好，也只是用起来更便捷、更顺畅而已。你讲产品理念、设计原则、产品规划、用户体验，都会有一种大材小用、无处安放的感觉，远远不如业务来一句“尽快，能用就行！”。

周围的人对内部产品已然形成了固定的定位与看法。如内部产品不用对用户体验要求那么高、交互与视觉可以跳过忽略，内部产品不需要挖掘需求、业务人员让干啥就干啥，内部产品很容易做、内部使用人员忍耐力高、差不多就行……

这些无一不透露着大家对内部产品的重视程度低、对内部产品产品经理价值的低估。实际上，内部产品考验产品经理的那些点，如良好的交互、复杂的逻辑、业务场景兼容与扩展性等这些使一个内部产品好用、易用的要素，远远抵不上一个数据大屏、一个地图模式所带来的关注度和价值感。

在这样的大环境之下，产品经理该如何证明自己做的产品好呢？如何证明有没有产品经理的差别呢？产品经理如何证明自身的价值呢？这似乎是一个难以有明确答案的难题。这个难题，也在很大程度上阻挡着产品经理价值的衡量与展现。

05 结语：

互联网产品经理的高价值在传统企业的商业模式中失去了根基，传统企业领导对于产品经理工作的不了解会让产品经理的价值大打折扣，工作模式上与业务人员的绑定让产品经理的价值变得隐性而不可见，传统企业中的互联网产品大多为内部使用其价值变得难以衡量。

离开熟悉的互联网公司，跨入对产品经理不太友好的传统企业，产品经理的工作模式被重新定义，产品经理的岗位定位被重新解释，产品经理的价值变得模糊、隐性不可见、难以衡量。在这样漆黑的夜里，你是否还能看见一丝未来的曙光？

作者：厚厚，多年互联网和传统企业的跨界产品经理；微信公众号：厚厚的语和文

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