美的战略转型分析「美的业务层战略分析」

大家好，美的战略转型分析「美的业务层战略分析」很多人还不知道，现在让我们一起来看看吧！

战略升级能力是战略最终能否成功的关键。通常绝大多数公司战略最终没有成功落地，一定是战略升级的两大保障系统和十大关键步骤出了问题。

怎么确保战略升级成功？

本文以适应大多数企业战略升级的方法论和管理系统入手，以美的为案例，完整解析一个公司为什么要做战略升级？如何做战略升级？战略升级的两大系统以及十大关键步骤。对所有正在升级战略路上的企业一定会有启发和对标学习意义。

01为什么要做战略升级？

战略升级一般有被动和主动之分，根据大数据统计分析：只有30%的公司是主动进行战略升级的，70%的公司是被动升级的。无论是主动升级还是被动升级，一定是基于以下原因：

从内因主动升级来看：

一是企业家精神的内在动因驱动：持续追求进步和变革，这通常属于主动升级战略，只要是企业家主动发起，并早于外部环境变化，并快于竞争对手，通常成功率相对更高一些。

二是目标驱动：企业实际发展结果达不到公司规划的战略目标，而主动寻求战略重构及战略升级，以确保升级后的战略能实现，通常这类的战略升级成功率比较高。

三是自适应环境驱动：企业主动适应消费趋势、技术迭代、商业逻辑重构而进行的战略升级，通常情况下，这类升级主要关键点在业务战略升级，成功率同样也比较高。

四是能力及机制驱动：能力、资源、组织、保障机制与战略不匹配时，企业主动强化战略实现能力、资源保障能力以及战略保障机制，这类战略升级虽然是主动的，但属于变革层面的战略升级，一涉及到变革，成功率偏低。

从外因被动升级来看：

一是产品或技术逻辑变化而被迫升级：比如油动力向新能源动力升级的汽车、摩托车；制造业务升级为自动化制造；传统管理走向数字化管理等等。这类升级虽然属于行业大环境逼迫，但是企业跟随较快，用科学系统方法论推动升级，通常成功率高于平均水平。

二是竞争对手迫使被动升级：无论是现有竞争对手还是潜在竞争对手，主动发起竞争性挑战，从而迫使公司进行竞争战略升级，这类战略升级如果没有非常好的保障机制，成功率是偏低的，甚至公司由此由主动向被动发展，成为分水岭，是一个非常危险的升级境遇，一般来说，所有的公司要避免进入这类的战略升级场景。

三是商业模式和消费趋势迭代被动升级：比如移动互联网、大数据、云计算、5G技术新兴，再比如中产阶级崛起、90后新消费者的消费理念和行为方式发生巨变，企业对环境的洞察如果不敏锐而导致公司在商业模式上的落后，通常达到一定量级以后，是不可逆转的，这类战略升级成功率是偏低的。

以上七种场景一旦出现一种，战略升级的窗口期开启，由内而外主动升级成功率高，被动由外向内升级成功率低。正如海明威说:“鸡蛋从外打破,是食物;从内打破,是生命。”

02如何做战略升级

非常多的企业，很重视战略管理，但后期的落地保障、升级能力、机制建设能力没有跟上，导致战略失败，非常可惜。作者用大量分析了中外企业成功的战略升级案例和失败的战略升级案例，结合个人亲自见证美的2011年“产品领先、效率驱动、全球经营”的成功经历，用科学方法论和系统论简要分析企业如何做战略升级。

首先，要有一套科学系统的战略管理理论支撑

战略管理（Strategic management）是指对一个企业或组织在一定时期的全局的、长远的发展方向、目标、任务和政策，以及资源调配做出的决策和管理艺术。

企业战略管理的本质是围绕企业的三个核心问题进行系统设计的过程，这三个核心问题分别是：企业在哪里？企业去哪里？我们何时行动？“企业在哪里”是指明晰企业的位置，我们的优劣所在，我们如何从广泛的市场参与中选择有价值的目标市场与顾客，以提供满足其需求的服务举措。“企业去哪里”是企业的未来发展方向。“我们何时行动”指我们什么时间怎样行动才能战胜竞争对手，这需要企业详细分析竞争对手以及获取较高价值的各种策略手段。

战略管理大师和战略管理理论、方法、工具比比皆是，如何选用适合于自己的战略升级的理论和管理工具呢？本文认为：安索夫、钱德勒、迈克尔·波特、彼得·圣吉、熊彼特、德鲁克等战略管理学家及其理论、工具可以做为制造型企业的战略管理及升级的理论基础和工具。下文简要对以上六位战略管理大师及主要理论工具做一一介绍。

第一位是伊戈尔·安索夫（Igor Ansoff）。安索夫是战略管理的开山鼻祖，也是战略管理的奠基人，他的开创性研究终于使战略管理成为一门独立的学科。安索夫之前，所有的公司的经营计划来源财务预算系统，这与现在的通行做法是颠倒的。安索夫在学术界第一次提出如何用系统化的方法来形成公司战略并制定战略决策，这个是具有划时代的创举。他的核心思想包括战略决策框架、战略四要素和安索夫矩阵。

安索夫首先对经营过程所需进行的决策进行了一个新的分类，建立一个战略决策框架。

战略性决策：专注于产品和市场，战略性决策可以与运营性决策（系统性决策）分离。

结构性决策：专注于公司组织与资源的设计与分配。

系统性决策：专注于运营预算与直接管理。

这就是著名的3S模型：战略(Strategy) - 结构(Structure) -系统 (Systems)。

安索夫认为：在公司所有活动中必须要有核心能力支撑（后来由哈默和普哈拉发展为企业核心竞争力的概念）。为了建立公司过去活动和未来活动的连接，安索夫提出了四个关键战略要素。这四个关键战略要素是：产品市场——对一家公司所负责的产品和业务的范围拥有清晰的想法；增长导向——用安索夫矩阵来规划业务增长是如何实现的；竞争优势——利用组织所具有的优势在市场中有效地竞争（后来由波特发展为竞争战略的概念）；协同效应：让公司的整体效能大于局部的总和，关键在于如何实现组织核心能力与业务机会的匹配。

安索夫矩阵是一个２ｘ２的结构，按照现有和新市场，现有和新产品或服务分为四种不同的成长性的战略选择。

安索夫的战略管理思想渗透到了战略管理的每一个角落，具有系统性、全面性、框架性特点，现代公司只要有战略管理，都离不开安索夫的战略管理思想。

第二位是迈克尔·波特(Michael E.Porter)。迈克尔·波特将安索夫的四大关键要素中的竞争战略发挥到了极致。是商业管理界公认的“竞争战略之父”。迈克尔·波特获得的崇高地位源于他所提出的“五种竞争力量”和“三种竞争战略”的理论观点。

企业竞争的五种力量分别为同行业内现有竞争者的竞争能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、供应商的讨价还价能力与购买者的议价能力。竞争战略从一定意义上讲是源于企业对决定产业吸引力的竞争规律的深刻理解。任何产业，无论是国内的或国际的，无论生产产品的或提供服务的，竞争规律都将体现在这五种竞争的作用力上。因此，波特五力模型是企业制定竞争战略时经常利用的战略分析工具。

波特为企业提供了三种卓有成效的竞争战略，它们是总成本领先、差别化战略和专业化战略。成本领先要求坚决地建立起高效规模化的生产优势，在经验的基础上全力以赴降低成本，抓紧成本与管理费用的控制，以及最大限度地减小研究开发、服务、推销、广告等方面的成本费用。差别化战略是将产品或公司提供的服务差别化，树立起一些在全产业范围中具有独特性的东西。专一化战略也称聚焦战略，是主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。波特认为：战略升级的目标就是没有任何竞争者。

第三位是钱德勒（Alfred D.Chandler)。钱德勒也是战略管理理论的奠基人，他最著名的理论是钱德勒命题，即公司组织结构跟随战略，战略与组织结构两者的关系类似经济基础与上层建筑的关系：战略重点决定着组织结构，战略重点的转移决定着组织结构的调整，组织结构制约着战略重点的实施。

第四位是彼得·圣吉。彼得·圣吉是战略管理学习派的代表。他认为：环境是复杂并不可预测的，通过学习，尤其是组织学习（Organizational Learning），企业才能应对不确定性。高层管理者的职责不是制定战略，而是管理组织学习的过程。彼得·圣吉在《第五项修炼》中提出了五项修炼：第一项修炼是自我超越；第二项修炼是改善心智模式；第三项修炼是建立共同愿景；第四项修炼是团体学习；第五项修炼是系统思考。

第五位是约瑟夫·熊彼特。熊彼特是创新学派的鼻祖，与同时代的凯恩斯用“既生瑜，何生亮”来形容再贴切不过了。两人之间既惺惺相惜，也充斥着不屑与争论。在创新理论上，在中国经久不衰，尤其是其企业家的本质是创新，成为家喻户晓的名言。创新包括五个方面：一是采用一种新的产品；二是采用一种新的生产方法；三是开辟一个新的市场；四是垄断或控制原材料或半成品的一种新的供应来源；五是实现任何一种工业的新的组织。这五大创新方向后人总结为：产品创新、技术创新、市场创新、资源配置创新、组织创新。

第六位是德鲁克。德鲁克的著作影响了数代追求创新以及最佳管理实践的学者和企业家们，德鲁克对战略管理也有深刻的洞察。包括以下几点：

一是战略就是要与众不同；二是战略就是理性地放弃；三是战略是全体员工的思维，而不是束之高阁的方案；战略是一系列连锁的运作，需要持之以恒；五是战略必须简明扼要，不要繁文缛节；六是战略不是刻意规避风险，也不是风险最小化的企图；七是战略需要胆量陪伴，需要三到五年的坚持。

其次，要升级战略管理系统及其保障系统

我们有了科学系统的战略理论和工具指导战略升级，接下来，就是要升级什么的问题。战略升级通常包括两个部分，一个是战略本身，即商业洞察和战略规划部分，比如产品战略、营销战略、制造战略，这一部分通常有理论方法和工具，比较容易实现，由于每个企业在该领域升级的主要内容侧重点一样，本文在此不做深入探讨；另一个部分就是保障战略落地的管理系统，这才是问题的关键，也就是如何确保战略落地，实现战略升级的成功。缺少后者，是绝大多数企业最终战略升级不成功的原因，本文在此做一个框架性探讨。

我们把战略升级看成了一个总系统，见上图。这个系统通常有两个重要的子系统：一个是战略管理的主体系统：即战略管理系统，另一个子系统是战略保障的客体系统：即战略升级的保障系统。主体是确保公司走在正确的路上和方向上；客体是保障战略实现的关键，也是确保正确的战略是否能得到有效执行的关键。

两个子系统是战略最终能否获得成功的关键支撑，二者相辅相成，相互关联，互为主体，缺一不可。如果第一个子系统出了问题，也就是战略方向、目标出了问题，执行和落地能力再强，最终实现不了战略目标，甚至南辕北辙；如果战略本身没有问题，但是保障系统出了问题，则战略同样无法实现，再好的战略也等于0。

战略升级的客体系统的精髓是“7 3机制”。“7 3机制”是笔者在美的工作十六年总结出来的，并在多家公司进行实践验证过的，企业持续增长成功方法论和顶层设计。

“7 3机制”本质上基于人性，激发人的善良和创造力，实现人才激活、组织力提升，确保目标实现，同样也适应于战略升级。对于“7 3”机制，笔者有专文讨论，详见：值得所有企业拥有：美的7 3机制（上），值得所有企业拥有：美的7 3机制（下）。

关于企业机制建设，创始人何享健在20年前有一句金句：“我希望美的能像欧美大企业那样，即使经营上没有大股东的参与，企业也能健康运作，到一定时候，我连董事会都可以不参加，让董事会，经营层全部实现职业化运作”。而这正是7 3机制的价值所在。2012年，他确实没有参加董事会，也没有参与经营。

战略管理与升级能力强的优秀公司通常都会两手都抓、两手都硬。一方面强化战略管理能力建设；另一方面，持续打造战略执行、落地及保障机制，以确保战略规划到落地的闭环实现能力。

战略管理为什么要建立系统？因为基业长青型公司一定都是靠组织、靠团队能力，而非个人。

最后，文化升级是战略升级成功的保障

文化是企业的灵魂，是企业家精神在公司系统化表现。战略升级其实是一场文化再造和思想变革之行，而变革最难的是思想共识和心智模式改变，而这也是无论国家，还是公司或其他组织，在重大变革和转型升级前，一定是要先进行文化升级，笔者有一篇文章，深度解析企业文化对企业持续增长的影响，题目为：罗华刚:美的持续增长背后的企业文化驱动力 ，有兴趣的读者点击。

需要强调的是，企业家精神是战略升级成功的关键和决定因素，战略升级一定是发源于企业家（一把手）自我否定、突破、变革等特质，也是一把手保持战略定力、自我变革、创新、突破、纠错能力、意识、行动力的结果。

美的文化中，有一个重要特点，也即中国传统文化中“动与静”之平衡，动就是美的不断适应环境进行变革和创新；静就是美的保持战略定力，做长期的、锲而不舍的承诺。正如何享健要求保持稳健发展时说：“宁愿慢走一步、两步，也不能走错半步。”

03战略升级即战略变革的十大步骤

结合全球变革大师约翰·科特的变革八步法，我们将战略升级分解为十个步骤：

第一步，引入外部战略升级专家或顾问，融入升级小组，内部有专家可以直接跳转第二步，笔者不建议请一家高大上的咨询公司做喧宾夺主式的战略升级，一切不落地、不以公司为主体的、不能赋能团队能力成长的咨询项目，都是错误的。如果说简单点：战略升级不能代劳。

第二步，营造危机感及紧迫感，确保战略升级具有思想基础，战略升级如果没有共识的力量，通常会半途而废。

第三步，以一把手为核心，以战略管理部牵头和主责组织，成立战略升级小组，专项推动。小组织组长要由董事长（一把手）担任，项目小组成员包括公司主要的一级架构负责人。其中，外部顾问要融入小组。

第四步，形成战略升级线路图及整体方案，具体方法参考上述第一个子系统。

第五步，统一认知，达成共识，改变心智模式和职业行为，核心是中高管和企业一把手，一把手改变了心智模式和行业方式，高管共识非常容易达成，且具有行动力，这样，战略转型及升级成功了一半。

第六步，导入战略升级客体系统，即7 3机制，这是战略转型成功的保障和底层支撑，没有这一步，战略升级将失去灵魂和保障系统，最后将流于形式。

第七步，持续学习与变革，全面落地，复盘优化，持续建立和完善战略升级的两个系统能力及其闭环能力。

第八步，由点及面，由简至难，建立成功的关键事项，并进行宣传和激励。

第九步，对阻碍变革、搞变革对抗的“头号敌人”进行处理，确保战略升级工作的队伍纯洁和思想统一。

第十步。持续迭代、优化，再升级战略。

与此同时，对于不同行业，不同企业的发展阶段，战略升级的难度也不尽相同。最高级别也是最难的是“7 3机制”升级。但是，无论是哪个阶段的战略升级，7 3机制都是保障系统，也是基础性系统，不可或缺。下图主要体现的是升级难度和重要程度，并不代表升级的先后顺序。

04案例分享：美的各阶段发展战略及升级路径

美的人始终站在改革的前沿，不断推动企业战略转型和经营变革，并把它视为一种常态。关于战略升级、变革、转型美的何享健、方洪波有非常多的名言，我们列举一二。

何享健说：

“我是一个实践主义者。美的总是先有改革，再有对照，再有借鉴，再上升到理论”。

“一个企业最重要的就是转折（升级）点，你要知道什么时候企业该转折（升级）了，不能一条路走下去，这条路一开始是金光大道，可能越走越走就是死胡同。”

“一个企业在它最成功最辉煌的时候，往往就是其走向衰败的危险时刻，只有不断地调整和提高才能幸免，因此要时刻保持危机感和紧迫感，保持组织的活力、机制的活力。”

方洪波说：

“无变革，没发展”。

“变革和创新，是存量时代最大的增量”。

“一切都在剧烈重构，在美的没有什么可以不变的”。

正是美的文化中有着变革、转型、升级的基因，美的53年来，一直持续地进行战略转型、升级变革，每一次都迎来了长达十年以上的变革红利。在美的大小的战略转型升级过程中，有四个阶段的重大战略升级，堪称经典，我们逐一分享，按时间轴图示如下：

第一次战略升级（1980-1997年，业务战略升级）

进军家电产业，对过去是舍弃，对未来是创新，是无中生有的过程，这正如德鲁克对战略的经典解释：“战略是要胆量陪伴”。

1980年，中国刚刚改革开放序幕，八亿中国人中，绝大多数是农民，家电还是奢侈品和舶来品，对于何享健做出进军家电产业的决策，需要胆识，更需要魄力，对自己来说是颠覆，一个做五金加工和酒瓶盖子的企业，无论从资源、组织、人才，还是从市场、技术上都是没有任何优势可言的。而正是何享健先生敢为天下先的精神和战略眼光，才做出这样一个连国有企业都慎之又慎的惊天之举。

在随后的数十年的发展中，美的坚持在家电产业深耕，从不动摇。从电风扇开始，美的初步进入电饭煲、压力锅、空调、冰箱、洗衣机等数十个小家电和白色家电领域。在这个阶段，美的发展有显而易见的特点：一是聚焦白色家电和小家电从不动摇，曾经想做黑电、3C产品，但最终坚持了自己的方向，没有敢越雷池一步，保持定力是何享健最优异的企业家精神。二是坚持向标杆学习，尤其是亲自赴日本学习家电技术，体现出企业家的开放和进取精神。那时候，日本的小家电和空调已经是中国企业的对标学习对象。三是坚持为消费者提供质优价廉的产品。日立、松下、东芝、夏普、三洋在上海、北京、广州的先富人群中流行开来，一台1P定频空调需要13999元，美的成本可以做了5999元，为消费者省去了8000元，走到消费者心智中去才能建立起自己的核心优势，美的深谙此道。

在这个阶段，美的不断进取。1992年，邓小平的“南巡讲话”开启“改革开放的又一个春天”，顺德率先进行综合配套改革，其核心内容就是企业产权制度改革。在“靓女先嫁”的政策支持下，比美的规模大、牌子响的企业都在观望推辞，何享健热情、积极，主动找政府领导要求试点，终于争取到顺德唯一的股份制试点名额。这一年，美的销售收入已经超过7亿元，可何享健对股份制改造理解得并不深，也不太懂股票，但他敏锐意识到“一个企业的进步、规范需要股份制改造这种代表未来方向的手段”，他说：“看问题一定要超前，什么事都要看得远一点。”

作为中国第一家完成股份制改造的乡镇企业，捷足先登的美的第二年又成为中国第一家上市的乡镇企业。1993年11月12日，代码为“00527”的“粤美的A”在深交所上市，开盘价18元，收盘价19.85元，当年以每股收益1.36元排名深交所第一。

登陆深交所之后，媒体开始将镜头和笔锋对准这位深藏于南粤小镇的大器晚成者，但批评多过鼓励，有评论形容：美的上市为“一架三轮车，驶上了高速公路”。从后来的状况来看，这并非尖刻嘲讽，更像善意提醒。

“1993年上市以后到1996年这几年非常痛苦，非常辛苦，企业在发展遇到最艰难的时候。”回忆起那段困顿岁月，何享健依然心情沉重。1994年，美的主营业务增长60%，1995年，最高可达20多万元的“年薪制”让职业经理人热情高涨，但危机悄然而至。1996年，美的空调从行业前三下滑到第七位；1997年，美的销售收入在上年突破25亿元之后大幅跌落到20亿元左右，经营性利润全靠一些投资收益。内外交困之际，“美的因效益不佳将被科龙收购”的传闻在顺德闹得满城风雨，何享健后来证实：“当时政府为搭建顺德家电航母，有意让美的、科龙和华宝三家企业合并，并有意让我出任总经理。”他对“拉郎配”很不赞成，坚持不让自己和美的参与。

面对内忧外患，何享健决心大刀阔斧的推行事业部制，开大会时反对事业部之声不绝于耳，他斩钉截铁的说：“美的只有搞事业部才有出路，事业部是美的必须要走的一条道路。”台下顿时鸦雀无声。美的进入第二个战略升级点。

第二次战略升级（1997年-2011年，以事业部为核心的机制升级）

进行经营体制创新，推进事业部，价值链垂直一体化整合，横向多元化，同时实施对标管理，坚持数一数二战略，推进MBO。这个阶段十五年是“由小到大”的过程。

1997年，何享健提出以“事业部制”治愈“大企业病”。决定着美的生死攸关的、对美的发展起着至关重要的事业部体制浮出水面。

1998年，美的制定出长达70多页的《分权手册》，这是一部清晰划分职业经理人权利和责任边界的“基本法”。事业部高度自治，总经理可自行组阁，但经营业绩不达标整个团队要集体引咎辞职。事业部制刚推行时，有位事业部总经理拿着一张千万元的项目审批单跑去找何享健请示，结果遭到冷遇：“根据《分权手册》，这是你权限范围内的事，你自己拿主意。”

实施事业部制以后，美的迎来高速发展期，2000年销售收入达到105亿元，仅用四年就完成从30亿元到100亿元的跨越。为了进一步完善权责利机制，建立合理的激励制度，何享健密切关注MBO（管理层收购）。2000年，有专家到美的讲授产权改革理论，何享健问：“像我们这样的上市公司可不可以MBO杠杆收购？”专家回答：“现在政策没有说让，也没有说不让。”他听后果断说道：“既然上面没说不让，那么我们就可以干。”第二年，美的成为我国第一家完成MBO的上市公司，何享健由此被业界称为“中国MBO教父”。美的理顺产权关系、治理关系、经营关系和权力关系后，大力推进纵向垂直整合，以提升产业链经营空间，这也是事业部的魅力所在。

1998年，美的收购了东芝万家乐制冷设备有限公司和东芝万家乐电机有限公司各40%的股份(广东万家乐集团持有)。随后又受让东芝持有的20%的股份，成功进入空调压缩机行业。压缩机有空调“心脏”之说，对空调的性能、品质、耐用性都有重要影响。与此同时，压缩机占整空调材料成本30%以上，成功收购压缩机业务后，美的迅速构建起产业链核心优势和成本优势。

完成事业部体制改造后，美的迅速整合价值链上下游，获得产业链优势后，正式提出了数一数二战略，即每进入一个产业，必须进入前两强，美的把这一目标定为多元化经营的原则性目标。

从2001年后，美的继续对标学习，在产业发展上全面学习同业标杆三星；在战略和管理上学习异业标杆通用电气。

2001年，三星是全球白色家电的第一品牌，近20种产品市场占有率世界第一，在68个国家和地区429个分支机构拥有超过23万的员工，更有“韩国人一生无法避免的三件事：死亡税收、三星”之说。三星对美的而言，既是竞争标杆，又是学习标杆。三星是亚洲企业，其多元化、全球化，以及东方式管控 西方式变革给美的带了非常大的启发和借鉴。

2001年，通用电气GE如日中天，中子杰克正在续写他的传奇，这家公司诞生于发明大王爱迪生之手，100多年来，旗下涉及家电、航空、消费类电子产品、能源、医疗等多个业务，是世界上最大的提供技术和服务业务的跨国公司。是自道·琼斯工业指数1896年设立以来，唯一至今仍在指数榜上的公司。是历史上与微软及苹果仅有的三家突破6000亿美元的公司。

尽管今天的GE已经走下坡通道，与往昔不可同日而语，但我们不得不承认这家公司曾经辉煌100多年，在战略管理、多元化、收并购、领导力、人才发展等方面显赫一世，全球500强中的CEO有140位来自于GE，足以见证这是一家伟大的公司。美的从以下几个方向对标学习GE。

美的人才管理上学习了GE的尊重有能力的人，并以高于行业的薪酬留用，对不合适的人则迅速淘汰，建立了适合于自己的人才评价、使用标准。

美的产业战略上学习了GE的数一数二战略，对不合适的产业进行坚决剥离，对新进入的产业进行数一数二目标管理，加上事业部体制的优势，使美的进入的新产业大部分都有上加表现。

美的在营运上学习了GE的目标管理，并以量化结果做为经营评价的关键指标，对通过授权管理激活各事业部经营团队，让团队产生自驱力。

美的在绩效上学习了GE的卓越绩效管理，首先积极面对变化，在此基础上执行富有挑战、但能够实现的稳健而不好高骛远的目标。将员工学习结果与晋升挂钩，美的后备经理班、特训班、远航班、领海班都深受GE影响。

美的在六西格玛管理、创新、诚信守法、变革、顾客导向、规模化、全球化、文化自信上都有GE的影子，对标学习只是手段，不是目的，美的最终的学习目的是“学习、吸收、实践、超越”。这也是美的“对标学习的核心思想。

1997年到2011年，美的因构建事业部体制，采取分权经营，大量启用职业经理人等一系列重大管理变革，享受了十五年管理变革的红利，实现了高速增长，从35亿一跃销售规模达到1100亿，成为中国第二家进入千亿俱乐部的家电企业。

除了事业部体制创新外，人才管理战略是这个阶段另外一个非常重要的管理资产。美的从1998年开始进行大规模校招，形成自身的“721人才培养体系”。在校招的同时，美的通过高薪和事业平台，广招贤才，培养了一大批精英职业经理人，为美的发展创造了无可替代的作用。

第三次战略升级（2011-2020年，全方位升级）

产品领先、效率驱动、全球化三大战略主轴。由大向强，由量向质，由要素优势向能力优势、创新优势转型过程。这个阶段的关键词“转型升级、剧烈重构、苦练内功、数字化、知能化”。美的迎来了后千亿时代。

面对纷至沓来的荣誉和光环，面对年均复合增长30%的亮眼业绩，面对再造一个美的的新战略，面对全球500强的召唤，美的人似乎意识到了危机的到来，“千亿魔咒”降临美的。

美的高层真正意识到：快速1000亿，美的赢得了规模，却让失去了赢利能力、消费者口碑，产品力。此时的美的，确实需要一场全方位战略升级，来改变增长方式，剧烈重构迫在眉睫。

风雨欲来风满楼，面对危机，美的很敏锐，以壮士断臂的决心推动战略转型和经营变革，美的大致做了五件事。

第一，文化再造

集团上上下下，利用各种机会和场景，不断向团队传达战略转型升级的消息和重要精神。即将卸任的创始人何享健面对过去“超速飞行”而今必须“软着陆”时说：“亡羊补牢，为时不晚！”；时任美的电器董事长方洪波强调：“在美的，没有什么是不可以否定的，一切都在剧烈重构”。

第二，指导思想和具体战略

美的确定的转型具体分为三个方面：从注重增长数量向注重增长质量转型；从低附加值向高附加值转型；从粗放式管理向精细管理转型。转型的核心就是要告别之前的“野蛮生长”，并明确确定了“产品领先，效率驱动，全球经营”三大战略主轴。

第三，实施组织再造，以适应战略调整

基于战略，构建“敏捷型、学习型、去中心化的组织”，纵向上撤销二级产业集团，事业部直接向集团负责，强化战略管控力；横向上整合事业部，由18个事业部合并成9个事业部，加强横向业务协同，强化资源整合及配置效率。

第四，完成创始人向职业经理交班

2012年8月，创始人何享健宣布退休，以方洪波为代表的职业经理人正式接班，美的正式过渡到职业经理人治理企业的发展阶段，在全球范围都堪称经典，这为美的推动转型和战略升级提供了全方位的战略支持。

第五，调整绩效及考核导向

由大变强；

由注重增长速度转向增长质量转变；

提升产品及品质指标权重；

效率指标优先于速度指标。

以上的总结是一种因子归纳法，大部分读者会问：美的这次战略升级从哪个点切入的？美的战略升级从哪里入手？很多企业无从下手之时，请了国际著名公司做战略规划，半年下来少则花费500万，多则几千万，留下的是一大堆PPT和汇报材料。

笔者认为：战略升级不是请咨询公司完整地做一遍战略，而是从复盘开始，从问题导入、从目标切入、从能力优化、从机制强化，全面升级，终极目标一定是持续增长、高质量增长。

笔者2011年时任制冷家电集团战略管理总监、经营管理总监，正好经历、见证、参与“产品领先、效率驱动、全球经营”三大战略的导入及实施过程，下面简要分享这一过程。

1、战略转型升级背景

内外部环境正发生深刻变化，综合营运成本上升趋势短期内不会改变，以往发展模式积累的诸多问题不断暴露，企业健康发展受到严峻挑战。在新的形势下，原有成功模式难以持续，且风险加剧，必须找到新的成长方向和模式。过去美的赖以发展的诸多条件已不复存在，进而影响企业的总成本和发展方式，“大规模制造、低成本分销”前提下的粗放增长和资源投入式的发展方式已走入死胡同。

在经济大环境转型的背景下，转型升级成为唯一出路，正如一个国家和一个地区要转变经济发展方式一样。美的转型升级是主动从内部打破现状，主动寻求突破，从面进行全面战略升级。

2、统一转型认知

转型升级的本质：提升增长质量，打造可持续发展的组织能力；

转型升级的底线：转型是必须的，但不能机械，停下来转型升级，所以转型升级一定是基于目标导向，以实现战略为终极目标。

3、确定转型升级目标（三到五年，且有每年分解目标）

实现盈利水平持续提升，利润增速高于规模增速。

实现产品技术、质量、结构突破。

从要素驱动向效率驱动转变，构建新的系统成本优势；

打造以市场导向的敏捷型、学习型、去中心化的组织。

4、战略转型升级主体系统能力及业务战略举措

主要围绕产品领先、效率驱动、全球经营子战略展开，对每一个子战略进行科学系统的地解码，并由相应的组织、团队承接的责任及目标。具体方案不再详述。

5、战略转型升级客体系统迭代和升级举措

组织机制：进一步强化事业部体制，并明确提出坚持事业部50年不变。

团队能力治理：包括团队思维与价值观、组织治理机制、团队能力等三个方面，笔者供用杨国安老师的“杨三角”图示如下：

团队价值观：需要从低成本向高价值转变，更重视整合协同、更关注能力提升、更关注过程规范；在此基础上，继续坚持原有的绩效至上、授权经营、分享成功的优良传统。

组织与治理机制：核心是内部责任分工、考核与信息衔接、流程设置与效率、组织协同等。基本思路是前后端分离,实行前端区域化和后端专业化运作，纵向细分组织单元，激发活力。

领导力方面：加快实施人才战略，加快推进科技人才、国际化人才、高级管理人才的引进和培养，规范职业经理人选拔、培养、使用、保留体系，加强后备人才队伍建设。

6、全面优化管理机制

管理机制是美的持续成功的保障和基石，何享健属于典型的“机制派”，他一生花了大量的精力和时间来完善、升级公司机制。笔者总结为7 3机制。在此不做深入探讨。正如创始人何享健说：“宁可忍受一亿元的投资失误，也不能忍受内部机制的弱化与退化。”

伟大的背后都是苦难，历时十年，美的再次收获了巨大的变革和战略升级红利，数字结果图示如下：

第四次战略升级（2020年-至今）

战略主轴升级为“科技优先、用户直达、数智驱动、全球突破”。

美的期待这次战略转型升级将指引美的应对时代变革浪潮，在新起点上实现新的成长与突破。与此同时，美的重构了产业战略，确定五大业务板块，即智能家居事业群、机电事业群、暖通与楼宇事业部、机器人与自动化事业部、数字化创新业务协同发力，推动C端和B端业务同步发力。

05结束语

美的战略管理系统、以及以“7 3”机制为内核的战略落地保障系统，为美的四次战略升级成功提供了“范式”管理标准和成功模型。

无数的企业还在战略转型和升级过程徘徊、争议、反复时候，美的用四次近乎完善的战略升级与转型，实现了华丽转身，美的系2020年已超过4000亿营收，但这并不是美的终点，转型升级永远在路上。美的人还在披星戴月、乘风破浪，不断将战略升级和经营变革推向未来。建立持续的领先优势和增长能力，这就是管理机制和系统的价值所在。

一个企业持续成功，一定有一位远见卓识的企业家（精神），有一套先进的战略管理系统,有一套科学的管理机制，来确保战略转型及升级的成功，正如笔者在以往微文提出的企业持续成功=企业文化（企业家精神）*机制*战略。其实，企业战略升级的成功也可套用以上公式，总结为：

战略转型与升级成功=战略管理系统*以“7 3”机制为核心战略保障系统*企业家精神