班组长工作思路和方法「优秀班组长管理经验」

大家好，班组长工作思路和方法「优秀班组长管理经验」很多人还不知道，现在让我们一起来看看吧！

《目录》

第一、班组长的角色和使命。

第二、召开高效班前会要点。

（一） 高效的班前会注意事项。

（二）高效班前会召开流程。

第三、如何管理难管的员工？

第四、优秀班组长应具备的特质和能力。

第五、班组管理技巧

第六、班组长如何培训新员工？

(正文部分)

第一、班组长的角色和使命。

（一）一线班组长的五个角色

1、责任者。

对企业来说，班组长是基层的治理员，是质量、本钱、产量、指标达成的最直接的责任者，是企业利润的创造者。

2、带头人。

对作业员工来说，班组长是直接领导、作业指导和作业评价者，是作业职员的帮助者和支持者，是班组的主心骨、带头人。

3、桥梁。

对主管职员来说，班组长是主管职员命令和决定的执行者，是主管职员和作业职员之间的桥梁，是治理精神的传播窗口。班组优点于各 种关系的交汇点，要协调上下级之间、班组之间、班组成员之间的关系，化解矛盾，促进各方面关系的人。

4、同事。

对其他班组长来说，班组长是同事、是战友，是协作配合者和竞争者。

5、助手。

对中层管理者来说，班组长是左右手。显然，企业有了好的班组长，就有了一个坚实的基础，各项工作就有了可靠的保证。

（二）一线班组长的六项使命。

1、完成生产任务。

领导要团结组员，通过不断寻找题目点、不断创新，开展现场改善活动，挖掘生产潜力，向满交期、高质量、低消耗的目标进军。

2、培训和练兵。

按照本组各岗位的操纵规程和工艺要求，组织质量培训和进步操纵技能的基本功练习，增强质量意识，组织开展互帮互学等活动。

3、质量控制。

组织自检、互检、巡检，做好过程检验工作，包括对首件的复检和对本班组产品质量的检验，落实质量控制点活动。

4、安全防范。

开展5S活动，创造整洁有序的工作环境，坚持安全第一，防范安全隐患和安全事故。

5、做好工序衔接。

做到复查上工序，保证本工序，服务下工序。

6、开展持续改进活动。

坚持开展质量改进和QC小组活动，不断进步产品质量和服务质量。

（三）一线班组长的7种类型。

1、生产技术型。

生产技术型的班组长大都是些业务尖子，技术高超，处理事故的能力强，但缺乏人际关系的协调能力，工作方法通常比较简单，常常用对待机器的方法来对待人，对这一类的班组长有必要进行人际关系、管理沟通方面的培训。

2、盲目执行型。

盲目执行型的班组长往往缺乏创新和管理能力，唯命是从，不动脑子。常常表现为态度和作风生硬，给人一种官僚主义的感觉，时间长了，下属会看不起他，出了问题他会逃避和推卸责任。

3、得过且过型。

有些人因为资历勉为其难当上了班组长，所以上任后往往得过且过，放任自流，对工作没有责任心。似乎工作是给别人干的，上级要求开班前会，他就领着喊两句口号，上级有什么指示，往往到他这里就没有了下文，所以这样的班组长完全是徒有虚名，在班组成员中势必也没有威信。

4、劳动模范型。

劳动模范型的班组长一般在工作中细致、严守规章制度、以身作则、言传身教，但却不适合担任领导工作。劳动模范型的班组长会被下属指挥得团团转，常常感叹自己是“两眼一睁，忙到熄灯”，其结果是你把你的时间交给了下级，下级却把责任交给了你，成了名副其实的反授权。对这部分人如果不进行管理能力方面的培训是很难胜任领导工作的。

5、哥们义气型。

擅长树立权威，组织能力强，讲哥们义气，对待班组成员常常是称兄道弟，像哥们儿一样，在工作中自然也容易感情、意气用事，缺乏原则性。实际上早已把自己混同于非正式团体的小头目了。

6、事必躬亲型。

样样事情都要亲自去做，不相信别人，事必躬亲和以身作则不同，其结果是让你的员工变懒。你总是事事冲在前，该说的、该做的、该想的你都做了。试想，如果你总是占着驾驶座而不让别人碰方向盘的话，怎样培养新司机，又会有谁可以在你疲惫的时候给你开车呢？更重要的是，你怎么会有时间思考：这条路走对了吗？

7、外科医生型。

这种班组长在进行管理的时候就如外科医生一样，管理得有条不紊，工作有重点，团队配合默契、交接清楚、全神贯注，而且能抓住重点。在团队里，有时不需要语言，一个眼神、一声咳嗽，都知道彼此如何配合。这种班组长是最好的领导型主管人才。

第二、召开高效班前会要点。

（一） 高效的班前会注意事项。

1.明确班前会的特点。

召开班前会的时间一般为10-15分钟，不同于事故分析会与安全活动日，因此班组长召开班前会时要抓住班前会的特点：时间短、内容集中、针对性强。

2.明确班前会的内容。

班前会的内容一般包括：明确当天作业任务，并对人员做出分工；告知作业现场情况；讲解使用机械设备和工器具的性能和操作技术；做好危险点分析，并对可能出现的危险和事故做好防范措施等。

3.适当提问。

班组长要对班前会内容进行逐项交代，班前会结束前班组长应当询问员工对于内容是否清楚明白，是否有疑问。可以请员工对会议内容进行复述，确定员工对于会议内容真正了解；对班组成员提出的疑问，耐心倾听并加以解释，使成员明白自己应该做什么，怎样做，不能做什么，不能怎样做。另外，班组长也应该倾听员工对于会议内容的看法，不妥当之处及时调整。

4.跟踪验证。

班组长在班前会上所说事项是否符合实际情况，必需在作业中进行考察验证。如果与实际情况相符，便执行下去；如果与实际情况相悖，便根据实际情况进行调整；有疏漏或者错误的地方，重新添加或者进行纠正。

对于因某些情况没有参加班前会的部分员工，班组长需在事后将会议情况进行说明，防止发生意外。

5.经验总结。

班组长应该针对每次的班前会有意识地进行经验总结，不断找出不足之处，包括会议内容、主持方式、语言组织、效果追踪等，以便下次改进。

（二）高效班前会召开流程。

（供各位班组长参考，灵活运用）

1.班前点名。

班组当日所有作业人员到指定地点集合，列队站好等待班组长点名。点名时，成员回答“到”。

2.整理队列。

点名完毕后，进行简单队列训练，由班组长喊立正、稍息等口号，员工按照口号做出相应动作。

站姿要求：脚跟并拢，脚尖分开呈60度，挺胸，收腹，双手在体前交叉，两手相握。

3.宣读口号。

公司理念要作为班前会的一项重要内容集体宣读。

4.分享个人感想。

员工分享个人经验、心得体会、自我反省以及工作建议等，是给予员工总结经验、表达意见和个人建议的机会，有利于提高员工的工作积极性以及员工的团队精神和凝聚力。

5.班前排查。

排查内容为：查班组成员的仪表、安全及精神状态。

6.对上一工作日的工作进行总结。

确定是否有未完成的工作，是否有异常，现场是否有变化等，都是班组长需要在班前会上说明的内容。需要注意的是，班组长在进行总结时，避免脱离实际空洞表达，要尽可能地具体到责任人和事，并根据实际情况进行表扬和批评。

7.布置工作。

具体内容为：交代任务、交代安全、交代技术。

8.阐明工作要求。

根据上一工作日的表现，班组长应明确提出对作业员工的要求和期望，例如，工作质量达到何种规定，作业时间应提前，工时应缩短等。

9.公布企业的相关信息。

班组长应及时向员工传递企业的相关信息，让员工知道自己工作取得的成绩，并让员工明确生产大局，对工作产生热情。

10.事后追踪。

班前会结束前，班组长需向成员问一句：“请问大家还有疑问或者其他事情吗？”如果有请班组成员及时提出，并进行补充说明，避免出现不懂装懂的情况发生。班前会时间较短，但是内容集中，针对性强，形式灵活多样，因此有很强的可操作性，对班组长的管理工作来说有很大的帮助。

第三、如何管理难管的员工？

（一）分析一个班组出现难管之人的原因。

Δ在班组难管之人的身上，有以下共同特征：

（1）是他们都有一定的安全工作能力和经验，并在班组有一定的资历；

（2）是他们在小范围内具有一定的号召力和影响力，有一定的群众基础；

（3）是个性使然，他们经常会和班组长公开顶嘴，甚至散布一些消极思想和言论，产生极为不好的影响；

（4）是爱表现自己，自由散漫，眼高手低不拘小节，讲义气，认人不认制度。

Δ班组出现难管之人的原因，主要有以下几个方面：

（1）前任或前几任班组长一再迁就，任其骄横，养成了习惯；

（2）班组越级管理现象严重，高层领导（车间）对其有重用之意，让其像有了“尚方宝剑”一样，目空一切；

（3）自认为自己是班组中流砥柱，班组没人敢动他；

（4）曾经当过班组领导，但却不能客观认识自己的不足，对班组某些安全问题的处理很有意见，心中不服，认为升职无望，不求上进，破罐子破摔等。

（二）管理难关之人，班组长可以从以下三个方面入手。

（1）在使用他们时，辨其志、用其能。

按照社会心理学的性格论分析，班组难管之人多属“理论志向型”。

a．他们擅长理性思维，对事物好坏的辨别一般比较敏锐，喜欢挑毛病，并且一旦看出来就会毫不留情地讲出来，常常使人丢面子；

b.他们即使得到班组长某种程度的赞扬，也不会像一般人那样受宠若惊，并对班组长感恩戴德；

c.他们对事物一般不轻信，很少有盲目崇拜心理，更喜欢的是求实、较真、平等。

所以，在班组安全生产工作中，要管理好难管之人，班组长需要做好这些方面：

①在某一领域或某些方面是行家里手，这样可以在心理上获得他们的认同。

②以德才兼备，技有所长为基础，诚心诚意地对待他们。

班组长要多为他们提供服务，多替他们着想，从思想上、工作上、学习上、生活上关心他们，维护他们的正当权益。他们在安全生产工作中即使偶有差错，在情况弄明白之前，也要暂且视为“无辜”，尽量多表扬，少指责；如果真的出了差错，即使责任都在他们身上，班组长也要主动做出检讨，切不可推过诿责，甚至抓他们的“小辫子”。

③尊重他们，多向他们求教。

班组难管之人大多有自己独立的见解，自尊心较强，不喜随声附和，这就要求班组长应有良好的民主意识和开明的作风，在做某一安全工作决策时，尽可能地与他们多交流，并虚心向他们咨询，广开言路，不耻下问。

尤其要注意尊重他们的首创精神，即使他们所提意见几有偏激之处甚或完全错误，也应采取积极的态度，耐心倾听后再做取舍，切不可不加分析地予以“封杀”。

④合理配置，使他们人岗相适。

要根据他们的性格、专业、爱好等不同特点，将他们合理配置起来，以便使他们之间相互补充、相得益彰，以更好地发挥班组安全工作整体最佳效应。

（二）在批评他们时，顾于情、达于理。

班组难管之人大都对批评比较在意，他们很爱面子，一些人还有较强的虚荣心，这就要求班组长在必须批评他们的时候要掌握一定的艺术。

①点到为止。

班组难管之人一般都比较敏感，在很多情况下，批评他们只需旁敲侧击即可，而不能直截了当，否则往往适得其反。

②选择场合。

批评最好在私下、单独的场合进行，切不可在大庭广众之下揭其短处、指其不足，这样只能引发他的逆反情绪。

③语气缓和。

最好用协商的口吻，摆事实、讲道理，拿出充分的依据来证明他们所作所为是不妥的，而不能暴跳如雷、生硬指责，这只会使其从心眼里瞧不起你。

（三）在评价他们的工作时，得之理、处之公。

班组难管之人的劳动成果有很多是不好明确量化的，这与他们所从事的工作性质有关。因此，在评价他们的工作时，要尽量注重公论，着眼实情，避免主观臆断和偏颇，以使评价结果及过程科学公正，让他们心服口服。

此外，在评价方法上也要有所讲究，一般来讲，采取民主与个人鉴定相结合，定性与定量相结合，研究成果与实际效果相结合的方法，多方位、多侧面、多层次地进行考评，这样有利于衡量班组难管之人的安全工作成效。

对在班组安全生产中做出重大贡献的难管之人一定要予以重奖，使他们受重视的心理得到极大的满足，从而主动配合班组的安全生产工作。

第四、优秀班组长应具备的特质和能力。

班组长，既是企业执行力的基石，还是基石的修筑者。而优秀的班组长就要有“上天入地”的本领---自己要做得好、领导要看得上、兄弟姐妹们要服得管、事情要一天更比一天好。

（一）业务要入得地。

优秀的班组长需要有很强的业务能力，即岗位上的事情做好的能力。

①首先要具有所在岗位要求具备的所有技能资质，是岗位上比较能干的人。

②要有解决突发事件的能力。

在遇到突发事件时，班组长要能果断告诉员工怎么做；

③要有对原始数据的汇总、分析能力。

班组长要能够通过对原始数据的记录、积累、分析，发现问题，找出原因，然后再加以解决。

（二）管理要上得天。

优秀班组长光自己做好是不够的，应该具备较为全面的管理能力，即要能懂得引导团队，把本班组人员的积极性发挥到最大，还要沉得下去拔得出来，这就是能“上天”的本领。

（1）要会排班。

如何用最少的人把事做到最好，这是班组长管理能力的核心。在工作面上，我们发现有些岗位上的排班十年如一日，工作天天一个样，和公司的新要求慢慢拉开了距离。班组长要敢于尝试对不同的业务、不同的人员采用不同的排班方式。比如有些维修岗位，根据工作量断断续续的特征可以将行政班和业务班进行混排，以更好地利用人力资源，既让员工得到充分休息又能做好工作。

（2）要有协调能力。

既要协调好本班组的成员，也要协调好与本岗位工作内容相关的其它班组（上下工序之间的协调），作好沟通。

（3）要有鼓动员工的能力。

人有不同性格特点，有些活泼，有些内向，干起工作来也有所不同。针对不同的员工，班组长要选择不同的沟通和激励方式；在员工犯错误时要及时指出并找出原因，员工做得对时要及时给予鼓励；对涉及大家利益的事，还要组织员工进行头脑风暴，集思广益，及时反映争取，维护员工利益。

（4）要懂绩效管理。

绩效管理的关键环节是KPI（关键绩效考核指标）的设置和分配。班组长首先要清楚自己的班组是做什么事情的，自己需要员工做好什么，一定要让每个员工清楚班组要做什么，自己要做什么。并且在考核完以后要对员工有所反馈。

（5）要有整理能力。

不仅要整理好办公场所和工作台面，使之干净、整洁，还要学会用图表等管理工具理清工作进程和思路，汇总分析工作收获，发现工作隐患。

（三）教人要胜过己。

优秀的班组长应该具备很强的教育能力，要有把徒弟带得比自己优秀。

（1）要善于学习。

俗话说，“教人一滴水，自己要有半桶水；教人一碗水，自己要有一桶水”。公司给我们提供了很多学习培训的条件和机会，我们就要利用起来，多看书学习，及时更新脑袋里陈旧的东西。哪怕逛个商场出次差，都是我们有了解本岗位、本行业的最新信息的机会。

（2）要会教人。

个别班组长和成员之间差距太大，班组长自己能力很突出，但是班组成员的能力太弱，这就要求班组长像师傅教徒弟一样手把手地去教，这样整体素质才能提高。

（3）要有提问题的能力。

要敢于挑战权威、接受变化，敢于对岗位上司空见惯的的事情提问题，多问个为什么，要有敢于挑战老的、习以为常的工作流程的勇气。个别班组长在一个岗位上待了多年，但工作改进不大，实际上我们的一线岗位亟待细节创新。我们可以问问自己：今年我干的比去年好吗？事事想想有没有更好的办法，能使事情做起来更简单而效果更好。

（4）要有课件编写的能力。

在实际工作中我们有很多案例、流程、方式方法，这些都可以编写成册，更有利于积累学习，传授后人。

（四）要有人格魅力。

优秀的班组长要有较强的人格魅力。只有这样，才能把一个班组拢一起，心往一处想、劲往一处使。

（1）让自己做有品位的人。

着装修饰、言行举止处处讲究，处人处事公平公正，使自己更有吸引力、更有涵养，更有号召力。

（2）要有爱和奉献精神。

对员工要有像对家人般真诚的关爱，排班切忌把方便留给自己。

（3）要明辨事非。

在公司有重大的变革时，班组长应该理解和掌握公司变革的前因后果，比一般人更有水平，不人云亦云，不随员工起哄，应该能站出来，对不理解的员工及时作解释，使自己班组员工对公司的变革能够理解并执行。

（4）要有较强的抗压能力。

也就是面对困难的承受力要强。服务工作时时都有可能受委屈。在生产一线的班组长，最需要正视困难和解决困难的来信和勇气。

第五、班组管理小技巧

1、定出“小规矩”。

制度管理是现代企业管理的方法之一，班组应根据企业的经营方针和规章纪律，联系实际，制定出相应的制度和管理措施，以此规范班组员工的行为。

2、树立“小楷模”。

在班组里选拔素质好、能力强、文化高、业务精、能团结帮助人的员工作为“小楷模”，用他们的言行举止感召人、鼓舞人，在班组管理和生产活动中起表率作用。

3、开展“小竞赛”。

如果企业年轻人居多，要关注他们争强好胜的心理，不时搞些小型的劳动竞赛。有时这些竞赛并不需要什么奖品，大家需要的只是一种认同和一种自己在班组位置的明确。不仅能促进技术好的员工由于强烈的认知感而主动帮助后进，在生产经营中发挥更大的作用，同时也推动后进员工努力向前看齐，形成互帮互助、人人争先的好局面。

4、做好“小核算”。

如今在市场经济导向下生存的企业，班组必须进行全面的成本核算。通过预算与核算形成责任共负、风险共担的格局，增强员工的“经营”意识和“危机”意识，促进员工主动节约，降低成本。

5、开好“小座谈”。

要想让企业精神深入班组，让企业决策变成员工的具体行动，就必须要了解员工思想，同时要让班组中每名成员坦诚相待。这就需要一个轻松、愉快的氛围。

班组长可以不定时的把班组成员组织在一起，通过聊天等发现员工生产生活中的一些困难和思想波动，及时地予以劝说和解决；员工中发生的矛盾，也可以通过谈心这种方式在公正、公开的氛围中淡化。员工自然会产生一种归属感、亲切感、责任感，班组才会有强大的凝聚力和战斗力。

6、征纳“小点子”。

要成立班组“智囊团”，为企业发展献计献策，提合理化建议，鼓励员工搞小改革、小发明、小创造，也可对产生经济效益的“小点子”进行奖励。要通过一个或几个员工长期提出建议和意见，带动所有员工关心团队，形成“群策群力”的局面。

7、执行“小惩罚”。

有些班组长总是不好意思处理班组员工，甚至有时还千方百计“抹稀泥”，总是在“大事化小、小事化了”上做文章，而不从问题根源上找原因。在安全、质量、消耗、成本、任务等方面，老是出问题的员工，不妨给予一定的小惩罚，促使其加强责任心，增强责任感。

第六、班组长如何培训新员工？

（一）如何让新员工快速融入班组团队？

1、通过沟通聊天了解新员工的情况，表达友好和接纳。与新员工第一次见面时，不要太吝啬时间，应花多几分钟他们聊聊家常，融洽气氛，表达友好，使新员工快速去除紧张感和陌生感。

2、介绍本部门情况。

a、生产流程、工艺要求、设备仪器；

b、关键人员（有一些什么样的人，我是什么样的人）；

c、我们团队的风气是什么。

我们班组风气是什么样的，对一入职的新员工就讲清楚很重要，俗话说“有言在先”就是这个意思。

比如说：“我作为班长，上班就是一是一、二是二，比较严格；下班大家可以随意打打闹闹。我们班的风气，凡事争先，不愿落后。所以我要求下属上班认真、下班随意、工作积极。”

3、听听新员工的想法，表达认可、理解、欢迎。培训，不一定就是在会议室里进行，也可以是也可以是一对一的单独沟通、聊天对话。

为新员工介绍了班组的情况，应问一问他们的想法，对他们提出的建议、疑虑、问题要表示理解，要让他们体会到你对他的认可、欢迎。

（二）如何要求新员工？

我们既要重视新员工，促成他们留下来；也要重视对新员工的要求。决不能为了留下新员工，应提的要求不敢提，结果造成后续的管理困难。

只要我们提前把要求讲出来了，大多数人是能够理解的，真的不能接受的，早点离开，对双方也都更好。

1、制度的要求：

制度常常很多，不可能一下子讲完，强调以下重点要求项，以及它们对产品、对客户和对公司的意义。

2、目标和业绩的要求：

做事情，每个人都要承担的责任，要达到起码的标准。

3、我们一些特别的要求，要重点讲，比如防尘、防静电等。

4、处罚：国有国法家有家规，做人必须遵规守矩，在工厂必须遵守制度流程和规范标准的要求。要告诉新员工制度就好比刀剑，你不违反它，它决不会不伤害你。

5、要促成其承诺。

要告诉新员工他们都是有素质的人，这些要求也是工厂管理的最基本要求，他们是完全可以做到的。然后问他们：“你没问题吧？可以做到吧？”

（三）岗位技能如何训练。

1、岗位技能有哪些基本内容？

操作技能（SOP），就是生产作业的手法、步骤、流程，要让新员工入职就按标准动作、流程操作，坏的操作手法一旦成为习惯，纠正起来费时费力。

检验技能（SIP），就是产品质量检验的手法、步骤、流程，是员工自检的能力。要让新员工一入职就形成良好的自检意识和拥有自检能力。

设备点检与日常维护，要让新员工意识到日常设备维护是操作人员的责任，不要错误的认为这些是都是机修的事情，形成错误的观念。

6S要求：要告诉新员工，班组每天要进行小的整理、整顿、清洁、清扫，每周有大的6S活动；

要告诉新员工哪些地方是TA的责任区域，要做到什么标准；要告诉新员工6S不是做表面功夫，为了提升员工素养，保证企业高效、高品质的生产。

2、岗位技能培训如何开展？

谁是主导者？——班组长、车间主管是主导者！如果主导者消极等待，不主动作为，岗位培训工作不可能做得有声有色。

当然， 车间一线管理者不可能熟练掌握所有的技能，所以必须寻求支援和协助。

谁是协助者？——品质部、技术部、管理部、协作厂！

管理部会根据各班组、车间提出的协助要求，协调品质技术部门以及外协厂，做出岗位培训计划，帮助班组完成岗位培训。

3、岗位技能培训如何做？

讲给TA听——要有耐心，详细地讲1-2遍；

做给TA看——做也要1-2遍；

做给你看——让TA做给你看，也要做1-2遍；

检查TA做的过程和结果——让他独立操作，然后去抽查TA做的动作、流程、步骤是否正确，并且检查TA所做的产品是否符合质量要求、工作效率有没有达到标准。

第七、班组长要注重基层企业文化建设。

一个班组团队意识的有无，以及凝聚力的大小直接决定该班组是否有执行力、战斗力。如何构建班组的团队意识、培育团队精神，保持和增强班组凝聚力，是基层管理者需要考虑的重要内容，也是其开展基层管理工作的根本出发点。班组长在基层文化建设中需要重点关注的四个方面：

1、基层管理者做好表率是源头。

基层管理者是兵头将尾，既是管理者又是操作工。基层管理者自身执行力的强弱决定了所带领的班组的执行力强弱。一个执行力很强的班组长可以通过自身示范来影响成员的工作作风和工作激情。因此作为一个优秀的基层管理者，必须身先士卒、百折不挠，由此产生的巨大的示范和凝聚作用，有效地激励和团结员工，形成很强的执行力和战斗力，从而高效实现班组目标。

2、公正民主的管理是基础。

基层管理者天天与成员一起工作，管理者与成员信息基本对称，一件事的好坏，大家都心如明镜，就看管理者能否公正处置。所以，能否公正处事，民主管理是班组成员判断组长优劣的一个主要标准，也是对班组长的一大测试和考验。集“兵”与“将”的双重职责于一身的班组长必须健全班组管理、考核、培训、奖惩等管理制度，用透明的制度说话而不是靠个人好恶、关系亲疏来处置班组事务。要加强班组的民主管理，摒弃那种“家长式管理”独断专行的做法，调动职工的民主意识，从而达到集思广益、调动员工积极性的目的。

要在班组内坚持开展形式多样、内容丰富；针对性较强、班组工人喜闻乐见的教育活动，重视发挥骨干的模范带头作用，健全群众合理化建议、工作创新以及工作监督网络，全方位、多角度地抓好班组建设。

只有让成员积极参与班组的管理活动，才是真正的民主管理。民主参与班组管理需要班组长用民主方法进行管理，需要班组长开诚布公地进行集体决策，允许在参与班组全过程管理中提出不同意见建议，甚至批评，只有允许大家说话，才能提高大家对班组建设的积极性，同时也能真正暴露问题，共同克服并努力实现班组目标。

3、保持有效沟通是保证。

只有通过沟通，才能使班组成员的情感得到交流，才能协调班组成员的行为，才能促进团队精神、共同意识和凝聚力的形成。班组成员可能来自全国各地，文化程度不尽相同，个性、兴趣、爱好互有差异，加上利益的不同，在企业所处位置及视角的不同，产生歧见和矛盾再所难免。但在通常情况下，这些歧见和矛盾并不明显，对班组工作也不会产生太大影响。但在薪酬调整、工作评比、业绩奖励等方面与自身利益密切相关的事项，往往会因为视角的不同，判断标准不同对结果存在严重分歧甚至是冲突。

面对这些情况，班组长应积极创造交流的平台，疏通交流渠道，消除班组内成员之间的成见与隔阂，减少分歧，消除矛盾。

让班组成员了解上级的精神和班组工作任务目标也离不开有效的信息沟通。如果信息传递有误或者不及时，就不能确保班组成员合理的行为，协作的愿望也无从谈起。班组内信息的有效沟通对班组团队意识的构建是不可缺少的。

有效沟通，在传达上级管理信息的同时，也在传递过程中吸收和吸取班组成员对领会上级精神、完成工作任务的看法及意见。班组长要善于归纳、汇总大家的意见，并积极采纳与班组目标一致的建议，使班组成员获得参与班组管理与决策的机会，不断提高和激发成员对团队目标和团队意识的责任感和荣誉感。

4、团队“氛围”是关键。

积极向上的团队氛围，能使员工积极向上，团结一致。这种氛围往往能使情绪低落者受到鼓舞，在班组内形成一种团结互助气氛，班组的工作效率必将大大地提高。因此，班组长应将创造良好的团体工作氛围作为构建团队意识的重要任务。培育团队精神，打造团队氛围，把班组不同类型的职工团结在一起为班组目标共同奋斗。

Δ如何打造团队氛围？

①首先要建立健全规章制度，做到规范管理。如果没有健全规章制度，严明劳动纪律和职业道德规范，就根本谈不上工作效率，也谈不上团队的执行力。团队规范的作用在于把班组成员的个人行为，纳入一个有利于实现班组目标的工作秩序之中，使大家在各安其位的同时又能有序配合。

②其次要重视班组道德规范的建设，通过班组道德规范的建设，营造相互尊重、相互爱护、相互信任的人际关系氛围。引导班组成员之间以诚相待，在班组成员的工作生活中，相互同情，增进理解、友谊和尊重。既主张班组成员间的平等竞争，又强调相互支持相互帮助，班组全体成员同甘共苦，共享荣誉。

③班组长在日常工作中要协调好班组内部人际关系。

④要尽好自己的职责，给每一位职工施展才华的机会，发挥成员专长，人尽其才，能力互补；调整工作方式，让单调乏味的工作轻松活泼，引导职工踊跃提合理化建议，总结工作中的创新做法，提升班组业绩，

⑤提高班组公司整个公司中的地位，增进班组成员的优越感、荣誉感；

⑥要在生活中关心成员的思想和生活，了解他们家庭情况，掌握他们的思想动态，不但在工作上多帮助，多指导，在生活多关心，多爱护；

⑦班组长应把握各种机会表明对自己以班组成员为骄傲，表达对他们的信任与友谊，让所有成员都能在集体生活中享受到工作的快乐。

文化是做出来的，不是宣传出来的。班组长做到了，员工就能做到；班组长心中有成员，成员心中就有班组；班组有温暖，班组就有向心力、凝聚力；班组成员都积极向上、不甘落后，那么班组就有执行力和战斗力！

（完）

作编写：资深企业管理咨询师

张骥老师

专注企业管理改善，贴心服务实体经济，现场咨询、辅导与培训，助力企业发展。