kpi是数字 艺术还是逻辑 「艺术思维的方式」

大家好，kpi是数字 艺术还是逻辑 「艺术思维的方式」很多人还不知道，现在让我们一起来看看吧！

KPI最为人诟病的一些问题，包括“绩效项目繁多”、“实施目的是要控制行为”等等。一旦项目“繁多”，就称不上是“关键”，而会变成非常琐碎复杂的例行检查；而如果着眼于“控制”的话，必定偏向“除弊”，而不是“兴利”。这也难怪Sony归咎于KPI，让这家公司失去了创新的精神与激情的文化。

任何单位、企业、部门的存在，必定是要以“为目标市场创造价值”为目的；而能够创造价值的过程，就是“主要增值流程”。

大部分的组织机构都知道要“做事”，但是未必有“流程”的概念。

只要是“流程”（Process），都可以被拆解和细分成为“分支流程” （Sub-Process）；还可以设定产出的“绩效衡量”（Performance Measures，简称 PM）、或是流程中间的“流程绩效衡量”（Process Performance Measures，简称PPM）。

通常来说，组织架构也是依照增值流程的过程和功能，而规划设计出来的。

因此，上层的“增值流程”就可以细分拆解成下层部门的“支流程”；而上层的PM和PPM也可以很容易的拆解，成为下层部门的 PM。而这个“下层的PM”，就是“部门的绩效项目”。

因为下层部门都是从上层流程拆解出来的，因此每个部门的绩效项目都会与上级完美结合；由于平行协同部门之间都隶属于同一流程，因此彼此的“绩效项目”也能够完美衔接，不会产生矛盾。

举个例子，假设一个产品事业部本身是“利润中心”，它的主要“绩效项目”之一就是“利润”；而我们都知道，“利润 = 营收 - 成本”。我们可以将“营收”设定为市场部门和业务部门的“绩效项目”、将“成本”设定为负责生产制造工厂的“绩效项目”。

对于支持功能部门，为了有别于主流增值部门，我们统一称呼它们为“周边部门”。如果与产品、技术、标准有关的，我们称之为“武周边”；与产品、技术、标准无关的，我们称之为“文周边”。

“文武周边”大都会以“投资回报”做为其“绩效项目”。这里的“投资”就是部门的费用，它也是成本的一部分；只要控制好费用，就有助于增加利润。而这里的“回报”，就是依据其部门功能，对营收产生的“加分效益”。

这样一来，虽然每个部门的绩效项目都不尽相同，但如果整体绩效项目达成，都会有助于产品事业部的绩效项目，也就是“利润”的达成。

之前我提到过，可以利用“市场区隔”的技巧，找到胜率较高的“目标市场”；然后在目标市场中通过线上广告、或是线下展览活动，来发现“潜在客户”、并且取得联系方式。

接下来，通过各种市场调查技巧，排除竞争对手和资料收集者，找到在年度内有预算、会购买产品的“目标客户”；然后由市场部将“目标客户”资料和数据转移给业务部门，放进“销售漏斗”数据库，以便于追踪及统计。

最后，通过业务部门指定的业务人员展开销售流程，努力打败竞争对手、拿到订单。

以上就是一个简单的“订单产生流程”（Order Generation Process）。为什么叫做销售漏斗呢？就是在销售的过程当中，难免会发生不符合资格、不符合规格、不符合预算等等的门槛事件，或是竞争不过竞争对手而输掉订单。

随着销售流程而流失目标客户及订单，就会形成一个上面大、下面小的漏斗形状；而能够通过漏斗底部流出来的，就是订单，而目标客户就成为真正的客户了。

争取订单产生营收的主要责任，就落在市场部和业务部的身上。但是，不应该用“订单金额”来考核这两个部门的原因是，订单金额的成长，是许多因素交互影响的结果；例如大环境下的经济增长、产业的发展、客户本身营收的成长等等，所以很难直接判断绩效的好坏。

“市场占有率”是一个比较客观的绩效项目，它可以排除掉外部环境及客户本身的影响，真实的反映出企业本身的努力和竞争力。

市场占有率的计算公式，是“全年订单金额”除以“全年目标市场规模金额”，通过订单产生流程，我们可以将流程一分为二。首先由市场部负责在目标市场里找到目标客户，放入销售漏斗；然后业务部努力经营销售漏斗，从中争取到客户的订单。这样一来，市场部和业务部的分工与合作就非常清楚了。

由于销售漏斗也可以量化成为金额，因此在市场占有率的分子、分母之间，只要再加入一个销售漏斗，就可以产生两个绩效项目。

市场部负责的绩效项目就叫做“目标市场的抓取率”（Market Capture Rate），业务部负责的绩效项目就叫做“打击率”或是“胜率”（Hit Rate/Win Rate）。

如果不以“增值流程”的观点来看的话，KPI只能沦为一个概念；很难用系统化的方法，来垂直整合企业战略目标、以及最基层部门的绩效目标。

如果不用“流程”的概念，也很难将上级的绩效项目横向拆解给协同、分工、合作的每一个部门。“流程”的好处，在于可以图表化、可视化，在过程当中可以订定PPM，非常有利于分工合作。

同时，流程容易被优化、简化，避免组织叠床架屋，也有益于前文中提过的“职权责合一”，进而建立起“当责”的文化。

当然，上面这个例子比较适用于“针对企业客户”、也就是一般所谓“2B”的产品；这类产品通常是比较工业性的，单价比消费性产品高、使用上也复杂，所以需要业务人员的临门一脚来赢得订单。

若是消费性的“2C”产品，普遍单价比较低、使用容易，不会用到高成本的业务人员；比较偏的是重线上的广告行销、以及线下的推广人员，而这些都必须依靠市场部的策划。

所以针对消费性产品，绩效项目仍然可以拆解成为两个：“知名度”（Awareness）和“优选度”（Preference）；而这两个绩效项目仍然可以透过市场调查，来得到精准的数字。

2C 的“知名度”，就相当于 2B 的“抓取率”，意指消费者对于品牌的认知程度，或是听过、知道这个品牌的百分比。

而2C 的“优选度”，就相当于 2B 的“胜率”。意思是，有些人虽然听过X品牌，但在购买时却会买Y、Z等其他品牌；因此，“优选度”就是知道X品牌的消费者，在购买时仍然会坚持X品牌的百分比。

所以，2C产品的“市场占有率”就等于“知名度%”乘以“优选度%”，就如同2B产品的“抓取率%”乘以“胜率”一样。

案例一：低胜率，低抓取率

假设：今年市场的“抓取率”是30%，业务的“胜率”是20%；因此今年“市场占有率”= 0.3 x 0.2 = 6%。

产品事业部主管决定，明年市场部的预算加倍，力拼达到 60% 的“抓取率，而业务部预算则维持不变。那么，明年的“市场占有率”是多少？

依据公式，明年“市场占有率”= 0.6 x 0.2 = 12%。这个答案对吗？

答案：明年“市场占有率”极可能低于 6%。

因为，在业务部预算没有增加的情况下，业务人员也不能增加。因为“抓取率”加倍，所以明年每个业务负担的潜在客户数量也将加倍。在业务资源没有增加的情况下，业务的“胜率”必定大幅下降；所以，明年的“市场占有率”极可能比今年的6%还要差。

正确做法：应该找出“低胜率”的原因，以改善产品、改进销售工具、或是做好业务培训等等；总之，务必将业务的“胜率”提高到大于 50%。

换言之，在“胜率”这么低的情况下，不应该提高市场“抓取率”。

案例二：高胜率，低抓取率

假设：今年市场的“抓取率”是30%，业务的“胜率”是60%；因此今年的“市场占有率”= 0.3 x 0.6 = 18%。

事业部主管决定增加明年的市场行销预算50%；而为了平衡市场部和业务部的攀比心态，两部门的预算都各增加50%，然后将明年“市场占有率”目标从18%增加到27%。

这种做法对吗？

答案：在真实世界，许多绩效目标与预算之间的“投资报酬率”并不是线性的数学关系；尤其是想要再提高，实际已经很高的绩效项目时，例如70%到80%时，并不是“增加七分之一的预算”就可以达到的。这就是“回报递减法则”（Law of Diminishing Returns）。

正确做法：应该将大部分的预算投入市场部，大幅增加市场的“抓取率”；而业务部的预算只要足够维持60%的“胜率”即可。

在订目标时，还要考虑到“效率”每年都要提高，不可原地踏步。

案例三：高胜率，高抓取率

假设：今年市场的“抓取率”是70%，业务的“胜率”是70%；因此今年“市场占有率”= 0.7 x 0.7 = 49%。

事业部主管决定将明年的市场行销预算增加50%，以便扩大营收，他应该怎么做？

建议做法：在任何一个目标市场的“市场占有率”达到接近 50% 时，“报酬递减法则”的现象一定会出现；也就是说，在这个目标市场的“投资报酬率”一定会大幅下降。

这时候，我们应该利用“市场区隔”方法，来找到并进入一个新的目标市场，以达到增加营收的最高投资报酬率；这样又可以分散风险，不会把鸡蛋全部放在一个篮子里。

总之，KPI是个很好的“数字管理”工具，尤其用在绩效目标的设定与考核上；因为目标必须能够量化，才能被考核。然而，KPI只能显示结果，对于“流程”的改善、“策略”的订定和“资源”的分配，帮助并不大。

经常有人说：“管理是一门艺术”，也有几分道理；因为管理者时时面临着太多变化，尤其是在“流程管理”时，很难以单一的数字来化繁为简，因此才会出现“管理是艺术”的看法。

在“数字”与“艺术”之间，取得一个最佳的平衡点。这时候，主管就需要有很强的“逻辑能力”来做判断与决定。如果只以简单的线性数字方法，来订定策略和分配资源，就非常容易忽略“人、事、物”之间的复杂性与逻辑性。

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