组织 主管和激励艺术主管区别「组织激励的方式有哪些」

大家好，组织 主管和激励艺术主管区别「组织激励的方式有哪些」很多人还不知道，现在让我们一起来看看吧！

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一、管理的本质是人性、利益和荣誉感。

员工的一切动作皆来自于人性的驱动。

研究人性、适应人性、利用人性和超越人性，是卓越组织和卓越主管的必修课。

同样，利益是一切管理动作的出发点和落脚点。如何种苹果、如何长苹果、如何分苹果？_这是组织和团队凝聚力的基础和“命根子”。

无利益安排的组织建设和团队建设是脆弱的。

因为对人性满足和利益满足的追逐，成功经营员工的荣誉感、归属感和成就感，是各类组织的领导者要惭愧面对的事情。

二、大领导与小领导

小领导时刻在乎自己的感受、喜好和私利。

大领导时刻关注事物发展的规律、达到目标的途径和成果，而放弃自己的感受、喜好和私利。

命运好的员工，遇上一个大领导，每天围绕事情和目标在成长，遵从的是组织发展的目标和规律。

所以大领导成就员工和组织，也成就自己。

命运差的员工，遇上一个小领导，每天围绕领导的感受、喜好而纠结，遵从的是领导的规律和情绪。

所以小领导摧毁员工和组织，最终也摧毁自己。

在一个漆黑的夜晚，一个和尚跟组织领袖说：“领袖，在这个团队中，你太忙，大家就不忙；你太有责任，大家就没有责任；你太有成就感，大家就没有成就感；你太有动力，大家就没有动力”。

组织领袖一脸茫然：“我的辛苦，何人理解和体会？组织不成长，何人会操心？”

组织领袖跟和尚说:“你说怎么办？”

和尚说：“领袖啊，放下你的责任、放下你的欲望、放下你的成就感、放下你的自我迷恋，进而

建立科学的授权、分权、责任和监控体系，让每一个人变成责任主体和组织马自达”。

在一个阳光明媚的早晨，组织领袖约和尚去打高尔夫球。

组织领袖说：“其实每一个人都是一个高尔夫球场，给人们带来动力和幸福”。

三、组织的动力源于精神的灯塔和物质的灯塔

组织领袖胸怀远大理想，立志推动组织获得迅速而长久的发展，其中一点就是如何激励组织成员，使组织成员时刻充满“动力”，真正做到拿组织的事业为自己的事业。

卓越的组织领袖在赚到钱之前，就敢于和愿意拿出钱来奖励员工。这样才有可能真正赚到钱。因为员工获得了巨大的动力。

平庸的组织领袖总是想在赚到钱以后，才有钱给员工奖励。结果永远赚不到钱。因为只有组织领袖有动力，而员工没有动力。

有一种组织领袖更为可恨——赚了钱，也不愿意拿出钱给员工奖励，或者占为己有，或用于投资扩大规模。岂不知员工在失望之余，第二年哪里还愿意努力工作？

这种组织领袖干什么第一把手？还没入门呢！

所以，组织与员工的事业关系，一方面是物质满足；另一方面是精神追求。

组织领袖在要求员工与组织同舟共济时，要妥善处理物质激励的问题。这跟婚姻家庭是一样的。

必须让员工看到精神的灯塔，又能触到物质的灯塔，这是卓越组织的基本标志和状态。

四、靠未来推动组织发展

组织要有大发展，有一个基本规律，不能靠过去和经验推动未来，这是错误的，虽然过去很重要，要靠目标、理想、趋势和未来拉动现在。否则没有出路。

所以一个组织的领袖，一定要具备战略、系统和前瞻的意识与能力。未来引领，决定了组织80%的绩效和发展。

只有20%的绩效发展与组织和员工的执行力有关。

然而大多数的组织领袖把绩效和发展不佳归咎于员工执行力。这是一个需要重新认识和界定的管理概念。

我们经常讲，错误的战略和决策加上一流的执行力，对组织是个巨大的灾难，而正确的决策加上科学的执行力，对组织是“天籁福音”。

对中国企业而言，在“执行力理论”大行其道的时期，最值得商榷的一句话是“三流的决策，加上一流的执行力，会产生一流的结果”，这混淆了“决策、执行力和结果”之间的逻辑关系。

因为战略和决策是面向未来的。

五、组织的竞争优势

一个组织的竞争优势是不可持续的。

组织要获得持久而有生命力的竞争优势，只有做到三点：

1、持续的变革。淘汰旧的，建立新的秩序；

2、永远看趋势和未来。不被既有的经验、资源和成功而束缚，或贪婪留恋；

3、不要过于相信自己或肯定自己。要遵从规律和发展。要自己否定自己或借外力否定自己。

对一个人，也同样如此。

我发现在政界，大学毕业做科员，经过二十几年奋斗，做到省部级的成功人士，基本上是两年一动，或升职，或跨岗位跨部门跨域界工作变动。一动不动或轻易不动的人，基本上就废了。

在商界同样如此——只有折腾，才能找到伟大的商业机会或职业机会。

一个组织的竞争优势是不可持续的。今天很多企业觉得难做，不是顾客需求萎缩了，也不是消费低迷了，而是顾客的取向和选择发生了天翻地覆的变化，而企业没有决心和能力变革自己。

如果组织对趋势和未来“看不起、看不懂、跟不上、拒绝变化”，组织已有得竞争优势就会被淘汰，组织就会逐渐出局。

差异化是企业竞争力的核心，相对优势是企业的阶段优势，变化优势是企业的永恒优势。

六、允许员工犯错误

卓越组织要形成允许员工犯错误的文化、氛围、机制、制度和处理错误问题的原则。

一味对员工所犯错误吹毛求玼、或严厉呵斥，最终让员工失去了勇于做事的动力，而选择了如何在回避问题的基础上确立做事的原则和程度——做还是不做？是否对领导的心思？而放弃了组织和事情自身发展的需要。这实际上对组织是个巨大的灾难。

处理组织发展和员工错误二者关系的艺术，这是过去十六年，我从事领导和管理实践，每天面临的最大挑战。

解决这个问题，组织和组织领袖要形成三个边界:

1、态度边界。是批评？还是肯定？语气和场合如何把握？

2、利益边界。虽有错误，但是问题是否与组织的主流利益诉求一致？

3、发展边界。虽有错误，但是问题是否与组织的战略发展边界一致？

边界即宽度。

文化宽度、体制宽度、机制宽度、战略宽度、胸怀宽度、方法宽度。等等。宽度决定了组织能做多大多强？决定了领导能走多高多远？决定了员工在组织中的做事意愿？

在边界之内，组织领袖一定要心平气和面对员工的错误，静下心来，共同解决问题，实现进步。则员工会获得无穷的动力和尊严，从领导办公室走出去后，变成一个超级“马自达”。否则，就变成了一个“泄气包”。

在边界之外，则该批评则批评，让员工心服口服，使员工回到边界。

七、团队的三重门

主管须把这三句话深深根植于团队的心智中：发展主管的思想、创新主管的思维和超出主管的预期。这是团队建设的三重门槛。

突破，团队才有境界、创新、执行力和成果。

一个喜欢员工唯命是从、无独立性、无客观性的主管，肯定会带出和打造一个“阳痿”团队，应该立刻撤职或枪毙。

不

以这三句话“立此存照”的员工，对组织而言是可悲的选择。对个人而言是人生的悲剧。跟屁虫或应声虫，会有什么出息？

伟大的组织必会激发员工的价值呈现。

猥亵的组织只会扼杀员工的价值呈现。

八、小事情和员工的感觉

有效的组织运营是每天没有多少惊心动魄或轰轰烈烈的事情发生，但是必须通过一个一个小事情的有效达成而实现伟大的目标。

我只有在月度或年会或组织其他集会的时候，才能体会到一年中的忙碌和所取得的伟大成绩。

因此，一个卓越的组织必然会高度重视组织的集会活动。

有人问我:如何搞好组织集会？

我的回答只有一个:赋予员工崇高感、自尊感、成就感、荣誉感和生命释放的状态。

所以有效的组织领袖，一定会设计好公司的战略、体制、机制、流程、绩效路径和做事的原则，然后营造好正能量的工作氛围和团队氛围，让员工静下心来做好每天的小事情。

这个过程要做好引导、检查和纠偏，而不是批评。

九、审批的三个层次

审批是组织权限分配的直接结果，也是把事情做成的必要程序。

主管的有效工作就是每天面对若干事情而权衡利弊，进而做出恰如其分的决策。

一流的主管，在审批时，不仅看事情本身能否达成，还要看事情审批后，对组织体制、机制、文化、制度、氛围、流程和各种游戏规则的影响。是正面影响还是负面影响？

二流的主管，在审批时，只关注事情能否达成。

三流的主管，在审批时，只注重自己的感受，甚或私利。事情达成或产生正面影响，谢天谢地！！！但是大多情况下，破坏组织的体制、机制、文化、氛围、流程、制度和各种游戏规则，而让组织和团队陷入“万劫不复”的境地。

所以一流的领导必定有一流的识人水平，任用一流的主管，才能产生一流的组织发展。

十、机制与员工的动力

惯性思维是组织制定目标，设定考核兑现制度，“逼迫”员工去完成任务。

一个基本的逻辑是要想让员工业绩好，要有让员工发疯的机制和团队氛围。管理员工，不是管理员工的能力，而是培养员工的动力。动力的核心是设计有杀伤力的分配机制。

在这个问题上，我建议组织，尤其是盈利性组织，一是要变革思维。变革的基点是处理好愿景、机制、分配、动力和个性的关系，用通俗的话说就是设计分钱、分名、分利的平台。二是要打造让员工有崇高感、成就感、荣誉感和不凡心态的工作氛围。

因为企业不发展，就是动力没有了；业绩没有了，就是干劲没有了。只要员工动起来，小个体、小细胞动起来，企业才能发展。管理再好，如果员工动力不足，也是没有用的。

（毕）

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合易特约撰稿人：高树山（战略绩效与HR变革专家）

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